quarta-feira, 30 de junho de 2010

A questão da pobreza e as políticas públicas


“Ser pobre” é uma expressão infeliz, carrega em si o risco de transformar a pobreza, que é um processo complexo e que agrega, ao mesmo tempo, aspectos econômicos, sociais e políticos, em um atributo individual e focal. Nesse contexto, a pobreza não se refere somente às situações de insuficiência de renda ou de meios para adquirir gêneros e bens de consumo, mas também pela ausência de serviços imprescindíveis ao bem-estar social, como o acesso a uma educação de qualidade, atendimento médico-hospitalar, moradia digna, água potável, coleta de lixo, trabalho e segurança pública. Assim, a pobreza se relaciona também ao campo dos direitos – inclusive direitos constitucionais – e é traduzida, assim, na igualdade de oportunidades e de acesso aos bens e serviços, sejam eles públicos ou privados. Há outras questões a serem consideradas, por exemplo, há mais mulheres desempregadas do que homens desempregados no país e, de uma forma geral, as pessoas de descendência racial negra e parda estão numa situação mais difícil do que as pessoas de descendência racial branca. A pobreza, portanto, está intimamente vinculada ao exercício pleno e solidário da cidadania.
Em seu livro Desenvolvimento como Liberdade, o economista Amartya Sen discute cinco tipos de liberdades fundamentais para a vida coletiva. São elas: liberdade política, facilidades econômicas, oportunidades sociais, garantia de transparência e segurança protetora. Ele argumentou que “as liberdades não são apenas os fins primordiais do desenvolvimento, mas também os meios principais”. A pobreza, portanto, não é um fenômeno separado da ausência de liberdades; ao contrário, as ausências são a condição e a causa da pobreza. Ao focalizar este ponto, agrega-se à discussão da pobreza a questão dos processos de exclusão, de fragilização e de marginalização, que são traduzidos nos muitos aspectos da vida diária das pessoas, nas ruas, nas lojas, nas organizações e instituições, que, muitas vezes, servem como barreiras e obstáculos – culturais, sociais, econômicos e estruturais – no acesso aos serviços e às linhas de apoio. Nunca devemos esquecer que o Brasil é um dos países mais desiguais no mundo e a desigualdade não é somente um problema de políticas públicas, mas também de práticas cotidianas.
O Programa Gestão Pública e Cidadania – uma iniciativa conjunta da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP) e da Fundação Ford, que tem o apoio do BNDES – trabalha desde 1996 com o objetivo de identificar e disseminar experiências exitosas dos governos estaduais, municipais (legislativo e judiciário) e organizações indígenas, que melhoram os serviços públicos e têm um impacto na construção da cidadania. Em relação à redução da pobreza, o Programa identifica, também por meio do ciclo de premiação anual, exemplos do que é possível fazer na gestão de serviços e na construção da cidadania para a inclusão social e para uma maior eqüidade na sociedade.
O Programa conta com um banco de dados contendo mais de 8 mil experiências bem-sucedidas de gestão pública. O Portal pode ser utilizado como base de pesquisas, com acesso livre e download gratuito (http://inovando.fgvsp.br ).

Por Peter Spink*
*Professor titular e diretor do Programa Gestão Pública e Cidadania da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP), http://www.fgvspace.br/spink/ .

domingo, 27 de junho de 2010

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS CAI EM TODO O MUNDO!


Imprimir o sentimento de ser "só mais um", aliado a outros fatores, pode fazer com que os profissionais percam a motivação nas tarefas e no emprego.
Um estudo realizado pela consultoria Right Management identificou que apenas 34% dos profissionais no mundo estão plenamente motivados com seu trabalho e com a organização a qual pertencem.
A pesquisa, desenvolvida com 28 mil profissionais, de 10 segmentos de atuação, em 15 países, verificou ainda que as empresas que oferecem oportunidades de carreira são seis vezes mais propensas a motivar seus funcionários do que aquelas que não oferecem.
Esse resultado representa que tais companhias possuem 2,5 vezes mais chances de serem produtivas e estão quatro vezes menos sujeitas a perder talentos.
Não basta ser chefe, tem de desenvolver um talento!
“O desenvolvimento de oportunidades na carreira inspira o colaborador a dar o melhor de si e a usar todos os seus recursos e habilidades, o que, consequentemente, eleva o nível de desempenho organizacional”, afirma a country manager da Right Management para América Latina, Elaine Saad.
Segundo a executiva, os profissionais querem sentir que contribuem de maneira importante para o sucesso da organização, e não apenas serem analisados como meros colaboradores.
Um fator preponderante na pesquisa é que as empresas que não motivam seus funcionários fatalmente estarão sujeitas a não renderem tudo o que podem.
“Na verdade, arriscam-se a perder seus funcionários mais talentosos, sua capacidade de reagir com rapidez e eficácia às mudanças do mercado e sua margem competitiva”, ressalta Elaine.
Funcionário não é brinquedo!
Nas últimas duas décadas, a organização Conference Board, por meio de uma pesquisa, computou que a satisfação no trabalho caiu 16%, e que parte deste declínio é resultante apenas de resultados obtidos em 2008.
“Este é um tema complexo que exige providências em várias frentes, mas iniciativas de aprendizado e desenvolvimento podem dar uma contribuição importante para promover a permanência e a produtividade de um colaborador”, diz Elaine, sobre a inexistência de uma fórmula para motivar os funcionários.
Os três maiores indicadores de aprendizado e desenvolvimento observados na pesquisa, classifica a própria Right, estão entre estimular os funcionários a assumir responsabilidade pelo seu trabalho, promover o desenvolvimento que propicie uma melhor atuação e mostrar-lhes como podem progredir na organização.
Medidas básicas para o desenvolvimento de carreiras
De todo modo, a consultoria classificou quatro pontos básicos para a formação e o desenvolvimento da carreira de um profissional. São elas:
Demonstrar seu compromisso para com os funcionários, preferindo investir neles do que recrutar alguém de fora.
Assegurar-se de que o investimento em aprendizado e desenvolvimento seja relevante.
Incentivar o desenvolvimento dos funcionários, mostrando-lhes como podem progredir.
Capacitar seus funcionários – torná-los parceiros do seu próprio desenvolvimento.

Por Equipe InfoMoney

O PROBLEMA É A GESTÃO DOS GESTORES NAS EMPRESAS


Algumas organizações, sobretudo as do ramo público, compõem seus quadros de pessoal em função da confiabilidade, valendo ressaltar que por confiabilidade, entende-se liberdade, autonomia em tomadas de decisão dentro da estrutura administrativa sem a menor contestação de terceiros. A Confiança tornou-se o quesito principal para o recrutamento de pessoal de gestão, enquanto determinados valores fundamentais para caracterização da escolha do profissional, passou a segundo plano ou não é importante perante a necessidade de ter pessoas que sejam o braço direito da administração. Os escalões hierárquicos que estruturam a administração nas empresas, também estão floridos de chefes arrogantes, cabidos de realeza quanto ao posto de ocupação e de plebe quanto à competência para o exercício da função. Muitos deles utilizam os subordinados como escudeiros, e escondem suas inaptidões oferecendo o sacrifício dos subalternos ao julgamento do “Senhor da Cúpula”. Claro, é bastante óbvio, que resultados merecedores de um elogio, são provenientes de suas proezas, enquanto os erros serão sempre fragmentos da obsolescência do colaborador. Que padrões de liderança serão passíveis de motivação quando o lema principal praticado perdura ao longo de anos sobre o dito chavão “manda quem pode, obedece quem tem juízo?” Que funcionário será capaz de superar suas próprias expectativas se ao contrário de desenvolver habilidades para o trabalho sob pressão é cometido ao trabalho sob o medo da repressão? Nenhum chefe terá o respeito espontâneo de seu subordinado se em suas indumentárias forem encontrados adornos de prepotência. Nenhum funcionário por sua vez será capaz de sorrir ou alegrar-se verdadeiramente com a atividade que desenvolve no processo operacional, se o combustível que lhe impulsiona ao trabalho for regado por uma postura defensiva pela garantia do emprego; será muito mais uma relação de marionete e manipulador que líder e colaborador. Métodos comprovadamente eficazes vêm se tornando pragmáticos em organizações que adotaram posturas comportamentais de atenção elevada ao primeiro cliente: “seu funcionário”, um das peças primordiais da grande engrenagem administrativa, capaz de revelar tendências, necessidades e a direção certa para aplicação do processo motivacional. Por isso é muito importante na hora escolher os gestores aplicar o famoso “CHA”. C de conhecimento técnico para gerenciar os processos e as pessoas, H de habilidade de comunicação na liderança e, finalmente, A de atitude para ter postura adequada a cada circunstância. O mais importe do “CHA” não é o conhecimento, pois ele pode ser adquirido em qualquer momento por meio de cursos e treinamentos assim como a habilidade de comunicação pode ser acordada com treinamentos, mas a atitude é da pessoa mesmo, faz parte da personalidade e se a natureza não deu infelizmente não tem como ser implantada. Hoje existem inúmeros testes que podem ajudar a mesurar estas três características para evitar erros futuros no planejamento empresarial. Há de se notar que a redundância de metas dispostas em função de relatórios e demonstrativos que muitas vezes passam falsas impressões, calça os maiores fracassos de um planejamento, veja, que regularmente a visão gerencial no processo se volta equivocadamente para etapa fim: o resultado. Contudo, um resultado não se alcança apenas por meio do estabelecimento de objetivos e metas, mas sim pela construção metodológica do caminho que atenua o acesso ao resultado. Dessa ótica, percebe-se verdadeiramente a importância de uma equipe confiável, sucinta as diretrizes estabelecidas, e engajada a oferecer "feedback" aos estímulos motivacionais aplicados. Enfatizar pessoas, não quer dizer desviar, em momento algum, o ponto que referência do objetivo máximo estipulado, mas sim, promover subsídio, deflagrar competências entre os colaboradores de forma a motivá-los a buscar exaustivamente a conquista do sucesso. Vale ressaltar que o sucesso de uma organização é conseqüência do sucesso pessoal de seus colaboradores. Quando um vence a vitória é necessariamente coletiva e conseqüentemente sustentável. Dessa forma, atribuir confiança a alguém é indispensável e requer perspicácia em diagnosticar aptidões e predisposições entre líderes e liderados, de forma a atestar que estes são hábeis a suprir a carga e a confiança que lhes seja conferida. A confiança é o elo que une o chefe ao colaborador, e uma vez que não haja ou que seja quebrada essa conexão, será dado início a um processo natural de depreciação das relações humanas.

Fonte: Elías Nova Nova Pós-graduado em Gestão Estratégica de Pessoas para Negócios Pós-graduado em Consultoria Empresarial e-mail: elias@atrativagrafica.com.br

sábado, 26 de junho de 2010

PARTIDO VERDE REJEITA DISCUTIR E VOTAR O RELATÓRIO FINAL DO NOVO CÓDIGO FLORESTAL BRASILEIRO


A bancada ruralista anunciou ontem ter fechado acordo com os líderes dos principais partidos da Câmara dos Deputados para discutir e votar o relatório final do novo Código Florestal Brasileiro nos dias 5 e 6 de julho.
"Já temos consenso para votar. Nosso líder já fechou questão", disse o presidente da comissão especial de reforma do código, Moacir Micheletto (PMDB-PR), em referência ao líder do partido, Henrique Alves (RN). Mesmo contrário a aprovar o texto no plenário da Câmara neste ano, o PT avalizou o acordo: "O PT também concorda em votar", afirmou o vice-presidente da comissão, Anselmo de Jesus (PT-RO). "Há um esforço para votar. Não há atritos dentro do partido. Temos maioria ", garante o vice-líder do PSDB, Duarte Nogueira (SP). Mas o líder do PV, Edson Duarte (BA), rejeita qualquer acordo. "Conosco não tem acordo com esse relatório. Não queremos que seja votado agora. Deixar para 2011 seria melhor. Não tem necessidade de votar", diz.
Os deputados correm para aprovar o texto de Aldo Rebelo (PCdoB-SP) antes do recesso parlamentar e do início da campanha eleitoral. "Houve tempo suficiente para conhecer o relatório e fazer emendas. Agora, é votar o texto e os substitutivos que forem apresentados em plenário", diz Micheletto.
A bancada ambientalista insiste em deixar o tema para 2011, mas os ruralistas já começaram uma mobilização de produtores rurais para pressionar o Congresso a votar o relatório no início de julho. A Confederação da Agricultura e Pecuária (CNA) e a Associação Brasileira de Agribusiness (Abag) trabalham em sintonia com a bancada ruralista para iniciar uma ampla campanha nacional de "esclarecimento" da população sobre as alterações propostas pelo relatório de Aldo Rebelo.
Em conversas com parlamentares e dirigentes de ministérios, o relator Aldo Rebelo (PCdoB-SP) já recebeu várias propostas de alteração no texto. Mesmo contrário à votação do relatório neste ano, o Ministério do Meio Ambiente pediu, entre outros pontos, a retirada da "anistia" a desmatamentos feitos até junho de 2008 e a "moratória" de cinco anos para multas por crimes ambientais. Os ruralistas também fizeram um arrazoado de argumentos para tentar modificar alguns pontos do texto considerados "pouco claros" no relatório de Aldo Rebelo. O relator receberá novas propostas até segunda-feira.

*Fonte:Valor Econômico

ALDO REBELO É UM PATRIOTA?! - NOVO CÓDIGO DE "REFLORESTAMENTO" / OPINIÃO


O deputado Aldo Rebelo é um patriota. Anos atrás, criou um projeto de lei contra o uso público de palavras estrangeiras no País. Não me lembro se a lei não foi aprovada ou não pegou. Somos surpreendidos agora por nova investida patriótica do representante do PC do B: substituir o verde-folha do nosso pendão por um tom mais chique, o verde-dólar. Nada contra a evolução cromática do símbolo pátrio. Mas não se esperava tamanho revisionismo da parte de um velho comunista: o projeto de revisão do código florestal proposto por Rabelo é escandaloso.
Ou não: se o PC do B ainda tem alguma coisa a ver com a China, nada mais compreensível do que a tentativa de submeter o Brasil à mesma voracidade do país que hoje alia o pior de uma ditadura comunista com o pior do capitalismo predatório: devastação da natureza, salários miseráveis, repressão política.
E nós com isso? Nós, que não somos chineses - por que haveremos de nos sujeitar aos ditames da concentração de renda no campo que querem nos impingir como se fossem a condição inexorável do desenvolvimento econômico? Não sou economista, mas aprendo alguma coisa com gente do ramo. Sigo o argumento de uma autoridade quase incontestável no Brasil, o ex-ministro do governo FHC e hoje social democrata assumido, Luis Carlos Bresser Pereira. A concentração de terras e a produtividade do agronegócio, boas para enriquecer algumas poucas famílias, não são necessárias para o aumento da riqueza ou para sua distribuição no campo. Nem para alimentar os brasileiros. A agricultura familiar - pasmem: emprega mais, paga melhor e produz mais alimentos para o consumo interno do que o agronegócio. Verdade que não rende dólares, nem aos donos do negócio nem aos lobistas do Congresso. Mas alimenta a sociedade.
Vale então perguntar quantos brasileiros precisam perder seus empregos no campo, ser expulsos de seus sítios para viver em regiões já desertificadas e improdutivas, quantas gerações de filhos de ex-agricultores precisam crescer nas favelas, perto do crime, para produzir um novo rico que viaja de jatinho e manda a família anualmente pra Miami? Quanto nos custa o novo agromilionário sem visão do País, sem consciência social, sem outra concepção da política senão alimentar lobbies no Congresso e tentar extinguir a luta dos sem-terra pela reforma agrária?
Meu bisavô Belisário Pena foi um patriota de verdade. Um médico sanitarista que viajou em lombo de burro pelo interior do País para pesquisar e erradicar as principais doenças endêmicas do Brasil no início do século 20. O relato da expedição empreendida por ele e Arthur Neiva pelo norte da Bahia, Pernambuco, sul do Piauí e Goiás, em 1912, virou um livro que eu ganhei do professor Antonio Candido. A pesquisa começa pela descrição do clima, ou seja, da seca, e segue a descrever a "diminuição das águas" no interior. Reproduzo a grafia da época: "Não há duvida de que a água diminue sempre no Brazil Central; o morador das marjens dos grandes rios não percebe o fenômeno, mas o depoimento dos habitantes das proximidades dos pequenos cursos e de coleções d"agua pouco volumosas é unânime em confirmar este fato. De Petrolina até a vila de Paranaguá, não se encontra um único curso perene. O Piauhy, encontramo-lo cortado (com o curso interrompido); o Curimatá, completamente sêco; para citar os maiores (...) Acresce que, em toda a zona, o homem procura apressar por todos os meios a formação do deserto, pela destruição criminosa e estúpida da vejetação".
Os professores Jean Paul Metzger e Thomas Lewinsohn, no Aliás de domingo passado, acusam a falta de embasamento científico do projeto de Aldo Rabelo. Mas mesmo sem o aval de cientistas sérios, já é de conhecimento geral o que meu bisavô constatou em 1912: a evidente relação entre o desmatamento, a diminuição das águas e a desertificação do interior do País.
O novo código de "reflorestamento" propõe reduzir de 30 para 7,5 metros a extensão obrigatória das matas ciliares nas propriedades rurais. Uma faixa vegetal mais estreita do que uma rua estreita não dá conta de impedir o assoreamento dos rios que ainda não secaram, nem barrar a devastação pelas cheias como a que hoje vitima tantos moradores da Zona da Mata. Quem nunca observou, sobrevoando o Brasil central, que os rios que não têm mais vegetação nas margens estão secos? Outra piada é isentar as pequenas propriedades da reserva florestal obrigatória. Se até o gênio do mal que mora em mim já teve essa ideia, imaginem se ninguém mais pensou em dividir grandes fazendas em pequenos lotes "laranjas" para se valer do benefício?
Por desinformação ou má-fé, os defensores do desmatamento alardeiam que essa é uma disputa entre desenvolvimentistas e amantes do "verde". Mentira. O objeto da disputa é o tempo. O projeto de Rabelo defende os que querem agarrar tudo o que puderem, já. No futuro, ora: seus netos irão estudar e viver no exterior. Do outro lado, os que se preocupam com as gerações que vão continuar vivendo no Brasil quando todo o interior do País for igual às regiões mais secas do Nordeste atual - algumas das quais já foram ricas, verdes e férteis, antes de ser desmatadas pela agricultura predatória. Que pelo menos contava, no início do século 20, com o beneplácito da ignorância.

Fonte: MARIA RITA KEHL - O Estado de S.Paulo



A QUEM SERVE O "SERVIÇO PÚBLICO"?!


Historicamente foi criada um tipo de gestão pública burocrática, com a intenção de separar os negócios patrimonialistas do monarca, ou seja, os assuntos privados de alguns, dos negócios públicos do povo. Entretanto tal lógica também pressupõe a separação entre quem decide e quem executa. Com isso, seus mecanismos internos de funcionamento estão mais direcionados para o controle ou a dominação do que para a coordenação, eficácia e efetividade.
Na realidade da administração pública brasileira, em grande medida, temos por um lado uma lógica de gestão altamente burocrática, ou seja, concentração das decisões nos dirigentes públicos, e por outro, fechando o "cerco", a escolha desdes mesmos cargos pautada e regida pela lógica de "cargos de confiança" do governo (não carreiras públicas de Estado), lógica esta submetida a uma dinâmica político-partidária cuja peça chave é a "governabilidade" dos donos do poder.
Duas conseqüências diretas temos dessa estrutura: Primeiro uma problemática "divisão de poderes", na qual o parlamento, que teria a missão de fiscalizar o executivo, se transforma em parte do próprio governo, e o governo centraliza, de forma colossal, um conjunto de poderes e decisões na figura do chefe do executivo, que não apenas "implementa" um projeto ou plano de governo (para o qual foi eleito), como também determina praticamente todas as dimensões essenciais da qualidade do serviço público (quase como numa monarquia).
Num segundo momento, aonde temos talvez o elemento mais dramático e ao mesmo tempo menos percebido, configura-se o direcionamento das funções de "servidor público" para servir, segundo as normas e diretrizes burocráticas, ao governo, sufocando ou mesmo inviabilizando sua missão principal, qual seja, servir ao povo.
Com isso, obviamente, em larga medida as pessoas são "indicadas" para o papel de "dirigentes públicos" em virtude dos interesses imediatistas de governabilidade política ou ganho eleitoral, e não como validador ou efetivo gestor de um projeto ou de uma proposta de melhoria e aperfeiçoamento do serviço público ou das políticas públicas em questão. Por outro lado, os "cargos de confiança do governo" acabam por se converter em enorme fator de desmotivação e desorganização do serviço público, impactando diretamente na qualidade dos serviços oferecidos para a população e no melhor uso do fundo público.
Logo, pelas razões apontadas acima, é que podemos afirmar de que a escolha, "de governo", dos cargos de dirigentes públicos é o fator central que determina uma administração pública neopatrimonialista, ou seja, uma gestão que na aparência é formal e burocrática, mas na essência continua submetida a lógica das elites dominantes e interesses privados de alguns grupos.
Um reforma política profunda e séria, que tenha como objetivo democratizar o Estado Brasileiro e sua Gestão Pública, precisaria necessariamente focar essa questão chave (que impacta diretamente nas relações executivo-legislativo e na necessária melhoria e universalização das políticas públicas), que é justamente a escolha e a avaliação dos cargos de dirigentes públicos. Tal escolha poderia perfeitamente ser feita por novos arranjos institucionais, por exemplo, via conselhos gestores de controle democrático, formados a partir pelos próprios servidores de carreira, organizações da sociedade civil e diretamente por representantes do povo, combinando mecanismos de democracia direta, participativa e representativa com a necessária valorização da carreira e função de ser um "Servidor Público".

Esta é uma agenda de debates que precisaria ser iniciada e priorizada.

POVO, GOVERNO E ESTADO! Uma questão de definição?!


Povo, Governo e Estado

Se a equação: "Estado = Povo + Governo"
é transformada em:
"Estado = Governo",
significa que "Povo = zero"!


Quem já teve um contato com algum conhecimento técnico, como a medicina, a informática e mesmo o direito, sabe a importância da exata definição das palavras dentro de um contexto.
Na política não é diferente. O uso confuso de certas palavras importantes traz grandes transtornos sociais e as pessoas desperdiçam imensa energia para se comunicarem umas com a outras, apenas porque estão usando as palavras de forma desencontrada.
Proponho uma definição exata para estas 3 palavras:

Povo - conjunto de indivíduos habitantes de uma localidade; exemplo: Povo do Brasil. Sinônimos: nação, sociedade, sociedade civil.

Governo - sistema político e administrativo que rege uma localidade; exemplo: Governo do Brasil. Constitui-se dos 3 Poderes: Legislativo, Executivo e Judiciário.

Estado - o conjunto formado por um Povo e seu Governo, com reconhecimento internacional; exemplo: a República Federativa do Brasil. Estado = Povo + Governo.

Estas definições parecem óbvias. Mas, vejamos como elas aparecem na Constituição de 1988.

Palavra Povo, e o seu sinônimo nação, usadas onde deveria ser usado Estado:
"(Art. 4º, Parágrafo único) A República Federativa do Brasil buscará a integração econômica, política, social e cultural dos povos (Estados) da América Latina, visando à formação de uma comunidade latino-americana de nações (Estados)."
O Brasil como um Estado tem que se relacionar com os outros Estados da América Latina. Por exemplo: se o Brasil buscar um relacionamento direto com o Povo da Argentina, deixando de lado o Governo da Argentina, isto poderá ser considerado uma intromissão de um Estado em outro.
A confusão mais comum, praticada em inúmeros artigos da Constituição é usar a palavra Estado onde deveria usar Governo:
"(Art. 5º, item LXXIV) - o Estado (Governo) prestará assistência jurídica integral e gratuita aos que comprovarem insuficiência de recursos;".
Chamar o Governo com a palavra Estado é um dos erros mais comuns nos textos sobre Governo e uma das práticas que causa maiores danos à cidadania. Ora, se a equação "Estado = Povo + Governo" é transformada em "Estado = Governo", significa que "Povo = zero"!
O Preâmbulo da Constituição usa estas palavras com perfeição: "Nós, representantes do povo brasileiro, reunidos em Assembléia Nacional Constituinte para instituir um Estado Democrático, destinado a assegurar o exercício dos direitos sociais e individuais, a liberdade, a segurança, o bem-estar, o desenvolvimento, a igualdade e a justiça como valores supremos de uma sociedade fraterna, pluralista e sem preconceitos, fundada na harmonia social e comprometida, na ordem interna e internacional, com a solução pacífica das controvérsias, promulgamos, sob a proteção de Deus, a seguinte CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL."

Fonte:Francisco Martins Pinheiro
Analista de Sistemas

PÓS-GRADUAÇÃO ESTRATÉGICA DO ORÇAMENTO PÚBLICO - EDUCAÇÃO CONTINUADA


Área de Conhecimento:
Administração Pública

Carga Horária:
420 h/a

Objetivos da Pós-Graduação em Gestão Estratégica do Orçamento Público:

Qualificar os profissionais que atuam na área orçamentário-financeira da administração pública brasileira para atenderem, com qualidade e visão estratégica, às necessidades profissionais do Estado brasileiro em seus vários níveis e poderes e da sociedade, bem como preparar profissionais que pretendem ingressar na carreira pública neste metier.

· Compreender as novas tendências e transformações da Gestão Pública;

· Compreender a lógica dos instrumentos dos processos de planejamento e orçamento governamental;

· Compreender a lógica da gestão orçamentária, financeira e patrimonial na esfera pública, para atuar e intervir estrategicamente;

· Aplicar conceitos econômicos visando a otimização da gestão orçamentária na esfera governamental;

· Conhecer os processos centrais da gestão da economia pelo setor público;

· Compreender os instrumentos de transparência da execução orçamentária e da gestão fiscal estabelecidos na Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF;

· Entender o processo de prestação de contas de Governos

Disciplinas do Curso em Gestão Estratégica do Orçamento Público
Economia do Setor Público - 60 h/a;
Elaboração e Análise de Políticas Públicas - 40 h/a;
Lei de Responsabilidade Fiscal - Princípios, Normas e instrumentos da gestão fiscal responsável - 40 h/a;
Metodologia da Pesquisa e da Produção Científica - 40 h/a;
Orçamento Público I - Conceitos,origem e base legal.Elaboração dos instrumentos de planejamento e orçamento - 60 h/a;
Orçamento Público II - Fase Legislativa dos instrumentos de planejamento e orçamento - 40 h/a;
Orçamento Público III - Execucão do PPA e dos orçamentos anuais - 40 h/a;
Orçamento Público IV - Controle e fiscalização da execução orçamentária e financeira - 40 h/a;
Trabalho de Conclusão de Curso - 60 h/a;

Valor do Investimento na Pós-Graduação em Gestão Estratégica do Orçamento Público
Entrada + 13 Boletos no valor de: R$ 274,00
Total: R$3.836,00

Valores Promocionais do Curso em Gestão Estratégica do Orçamento Público

à vista no valor de: R$ 2.860,00
Entrada + 13 cheques no valor de: R$ 231,00
Total: R$3.234,00

Site para maiores informações e inscrições: http://www.posead.com.br

sexta-feira, 25 de junho de 2010

A GESTÃO PÚBLICA NO BRASIL - 510 ANOS DE INEFICIÊNCIA E INCOMPETÊNCIA


Depois de 510 anos de formação do Estado, a gestão pública no Brasil ainda deixa muito a desejar. A qualidade do serviço público ainda é muito ruim, mesmo com 10,17 milhões de pessoas ocupadas no setor público (dados de 2007). Será que um dos problemas não está enraizado na estabilidade?
Se o país precisa dar um salto de qualidade na prestação dos serviços públicos, pode-se comparar este tipo de serviço em países mais desenvolvidos onde não existe a instituição deletéria da estabilidade do funcionário público. E a qualidade da prestação do serviço público nestes países é muito melhor que a que existe no Brasil. A eficiência e a eficácia das políticas públicas não serão atingidas com uma concepção equivocada do corporativismo do servidor público viciado amparado pela estabilidade que o protege da penalização pela incompetência, descaso e desídia.
Na verdade, para que haja alinhamento da administração pública ao programa de governo, é preciso que sejam criados incentivos e condições. Neste sentido, é fundamental que empenhos e resultados significativos sejam identificados, reconhecidos e recompensados. É preciso que a administração pública, à semelhança da iniciativa privada, aprenda a distinguir os resultados e os esforços excepcionais, incorporando definitivamente a prática de tratar desigualmente as diferenças de contribuição.
Assim, os órgãos e os servidores públicos devem ser estimulados, por meio de mecanismos de recompensa e reconhecimento, a buscar princípios, modelos e posturas que efetivamente agreguem valor, em termos da prestação dos serviços à população. Atender melhor ao cidadão, ampliar os serviços e a população servida, reduzir custos e aumentar a produtividade são, portanto, objetivos que não podem deixar de ser premiados.
E como motivar estes funcionários para as melhorias. É difícil, mas não impossível. O processo de motivação nos indivíduos dá-se de forma intrínseca, em que cada um desenvolve impulsos motivadores distintos em momentos diferentes, sendo estes importantes na maneira de encarar o trabalho e mesmo nas formas de viver. O que distingue os Estados inovadores dos demais são aqueles que valorizam o potencial e o conhecimento sublimado de seus servidores, transformando-os em competitividade empresarial e não em custos.
O trabalhador é uma fonte de inovações para a organização, porém para que inove é necessário que ele esteja plenamente motivado. Portanto, faz-se necessário que o Estado reavalie seu comportamento em relação aos seus servidores e crie um melhor ambiente de trabalho, proporcionando a liberdade de expressar ideias, compartilhar e propor soluções aos problemas comuns nos órgãos públicos como um todo. Enfim, acredito que o ideal seria a sociedade ter meios para fiscalizar se o serviço prestado é decente, se não for deve cobrar para que a população tenha um serviço público de qualidade e em quantidade adequada.
Do ponto de vista político, o Brasil iniciou seus tropeços quando, em 1549, Tomé de Souza foi nomeado governador geral e aportou em terras brasileiras com o Regimento do Governo, a primeira Constituição. Nesse documento, não havia povo, pois os silvícolas que habitavam estas paragens eram considerados um elemento estranho e sempre que representavam perigo eram eliminados. Dessa forma a constituição do país precedeu à sociedade, surgindo o Estado burocrático.
A Nação foi criada pelo Estado e não o contrário. O poder político era exercido por um grupo social que dominava a máquina política e administrativa e por meio deste mecanismo exerciam o poder, com riqueza e prestígio. Esse poder continuou a ser exercido não para atender a uma classe específica, como latifundiários, classe agrária ou burguesia, mas sim passou a ser um estamento burocrático que o Brasil herdou da formação do Estado português, desde a época do descobrimento. Essa forma de poder herdada dos portugueses chegou a uma forma de gestão pública que continua até hoje que pode ser chamada de patrimonialismo burocrático autoritário.
Mesmo com esforços dos diferentes governos, em 509 anos de história, o país não mudou em termos de gestão pública, nos diversos serviços oferecidos à população. Contratações de consultorias a peso de ouro, cursos e seminários realizados pelo país afora e quais os resultados? Até agora foram pífios, a não ser alguns poucos cases de sucesso. o que é serviço público? Ele é bastante diferente dos serviços comuns prestados pelas empresas privadas ou pelos prestadores autônomos, vez que está subordinado coletivo, portanto, um interesse maior que o interesse individual de cada cidadão. Assim, o Estado, por critérios jurídicos, técnicos e econômicos, define e estabelece quais os serviços deverão ser públicos ou de utilidade pública, e ainda se estes serviços serão prestados diretamente pela estrutura oficial ou se serão delegados a terceiros.
Naturalmente alguns serviços não poderão ser delegados a terceiros pela sua complexidade ou vinculação direta com a administração pública, entretanto, outros tipos de serviços não devem ser prestados diretamente e, por conseqüência, sempre são transferidos à iniciativa privada, contudo, obedecidas certas condições e normas. Os serviços públicos, propriamente ditos, são aqueles prestados diretamente à comunidade pela Administração depois de definida a sua essencialidade e necessidade. Assim são privativos do Poder Público, ou seja, só a Administração Pública deve prestá-los: a preservação da saúde pública e os serviços de polícia.
Outros serviços públicos, chamados de serviços de utilidade pública, são aqueles que a Administração Pública reconhece a sua conveniência para a coletividade prestando-os diretamente ou delegando-os a terceiros, nas condições regulamentadas e sob o seu controle. Por exemplo, o transporte coletivo, a energia elétrica, o serviço de telecomunicações e o fornecimento de água. Os serviços que são prestados individualmente a cada cidadão, como, por exemplo, o fornecimento de água, luz, telecomunicações etc., geralmente o são por empresas privadas mediante concessão outorgada pelo poder público e sob pagamento da tarifa respectiva diretamente pelo usuário.
A cessação do pagamento desses serviços por parte do usuário tem suscitado hesitações da jurisprudência sobre a legalidade e legitimidade da suspensão de seu fornecimento em face de normas vigentes como o Código de Defesa do Consumidor. Mas, importante, o prévio aviso da suspensão não pode ser ignorado e é obrigatório pela lei e, aliás, conforme tem entendido pacificamente a jurisprudência.
A lei também define como essenciais alguns tipos de serviços, que nem sempre são serviços públicos, mas que, sendo essenciais à coletividade, poderão sofrer alguns tipos de intervenção do poder público. São serviços essenciais, assim definidos pela Lei n.º 7.783/89, os serviços os de água, energia elétrica, gás, combustíveis, saúde, distribuição de medicamentos e alimentos, funerário, transporte coletivo, captação e tratamento de esgoto, tráfego aéreo, compensação bancária e outros.
Enfim, o que se espera é o aprofundamento das discussões sobre o assunto, visando contribuir para compreender o presente e responder aos desafios do futuro no sentido de se construir um Estado brasileiro que represente e defenda o conjunto da sociedade brasileira. E também de que aqueles homens com visão de futuro e inconformismo, ao assumirem o poder, ajam no sentido da não preservação da herança patrimonialista do Estado brasileiro.

O BRASIL 2010 - 2015


Qual a expectativa dos executivos brasileiros para os próximos cinco anos? E as principais prioridades para as empresas nesse período?
Quais serão os pontos críticos para que os negócios prosperem não só no cenário doméstico, mas também num contexto global? Essas e outras perguntas são exploradas na pesquisa O Brasil 2010-2015 – O cenário dos desafios e das prioridades nas empresas, um estudo feito em parceria pela Empreenda Consultoria e a HSM junto a 1065 executivos brasileiros de primeiro escalão.

O resultado do trabalho - apresentado na Expomanagement, no final de 2009, reunido no e-book pelo selo Agir Negócios - traz uma análise assinada por César Souza, presidente da Empreenda, palestrante e autor do livro “Você é do tamanho dos seus sonhos”. Trata-se de um panorama essencial para quem deseja se posicionar bem no mercado.

Baixe o e-book através do seguinte endereço: https://www.lojasingular.com.br/catalog/product/view/id/3469

PLANO DIRETOR DE GESTÃO DO GOVERNO DO ESTADO DA BAHIA


O governo do Estado da Bahia, por meio da Secretaria da Administração – Saeb, está disseminando em toda a Administração Pública Estadual o Plano Diretor de Gestão - PDG, baseado nos princípios do Modelo de Excelência em Gestão Pública, com a disseminação de tecnologias de gestão adequadas à realidade de cada organização, preparando-a ao atingimento das metas institucionais, sempre alinhadas aos compromissos de governo.

Objetivos

Superior

• Contribuir para a melhoria dos serviços públicos prestados pelo Executivo Estadual.

Geral

• Promover a modernização da gestão pública.

Específicos

• Implementar nos órgãos e nas entidades da Administração Pública Estadual tecnologias de gestão adequadas às necessidades da organização.

• Disseminar na Administração Publica Estadual uma cultura de gestão voltada para resultados.

- Pactuação de resultados

A evolução pela qual tem passado a sociedade, principalmente em Estados-Nações onde vigora como regime a democracia, tem imposto à Administração Pública maior transparência com informações e ações governamentais.
A publicidade das metas governamentais torna-se, portanto, uma imposição da população no que diz respeito ao Controle Social.
Além disso, em um Estado Contemporâneo, que tem como função maior promover o bem-estar econômico e social do cidadão, a atuação estatal deve estar focada em resultados, derivados das demandas do usuário de serviço público.
Com esse intuito, e visando ao atingimento de um dos objetivos específicos deste Plano - cultura de gestão voltada para resultados disseminada no Estado, dentre as tecnologias de gestão a serem disseminadas pelo PDG, merece destaque a pactuação de resultados, de forma vertical: do governador com a sociedade; das secretarias com o governador; e das entidades e organizações parceiras com as secretarias. A pactuação de resultados acontecerá a partir do segundo ciclo, levando-se em conta o grau de maturidade da organização em relação à gestão.

PDG NA SUA ORGANIZAÇÃO

Saeb
Situação Atual:
# Implementação do Plano de Melhoria de Gestão (PMG).

SAC
Situação Atual:
# Validação da Autoavaliação e realização da pré priorização

Órgãos Adesos

SEC
Situação Atual:
# Relatório de Autoavaliação da Gestão, 1º ciclo concluído.
Próxima Etapa:
# Validação do Relatório de Autoavaliação da Gestão – 1º ciclo, pelo atual Secretário de Educação

Irdeb
Situação Atual:
# Validação do Plano de Melhoria de Gestão (PMG)
Próxima Etapa:
# Implementação do PMG.

Sudesb
Situação Atual:
# Implementação do PE

Ingá
Situação Atual:
# Finalização do Plano Tático-operacional 2010.

Cican
Situação Atual:
# Construção do Relatório de Autoavaliação Conclusão do Plano Tático operacional

IMA
Situação Atual:
# Implementação do PE

UEFS
Situação Atual:
# Validação do PMG.

Sucab
Situação Atual:
# Finalização do Relatório Autoavaliação e Priorização da Oportunidade de Melhorias (Oms) do 2ºciclo.

MAUÁ
Situação Atual:
# Inicio da capacitação da Autoavaliação.

CAR
Situação Atual:
# Adesão ao PDG.

FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA


Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenciais que caracterizam uma gestão pública como de excelência. Não são leis, normas ou técnicas, são valores que precisam ser paulatinamente internalizados até se tornarem definidores da gestão de uma organização.
Para a maioria das organizações públicas, alguns ou todos os fundamentos aqui apresentados ainda não são fundamentos, porque não são valores. São esses fundamentos apenas objetivos, fazem parte de uma visão futura da prática gerencial desejada. À medida que forem transformados em orientadores das práticas de gestão, tornar-se-ão gradativamente hábitos e, por fim valores inerentes à cultura organizacional.
Controle Social, Aprendizado Organizacional, Gestão Participativa, Gestão baseada em processos e informações, Foco em resultado, Valorização das pessoas, Visão de futuro, Inovação, Agilidade, Publicidade, Impessoalidade, Eficiência, Moralidade, Legalidade, Excelência dirigida ao cidadão
O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público.
Esse Modelo, portanto, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública.
Os primeiros fundamentos são constitucionais, encontram-se no Artigo 37 da Constituição Federal: a gestão pública para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pública e eficiente.

1.1 Legalidade

Estrita obediência a lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.

1.2 Moralidade

Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública.

1.3 Impessoalidade

Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são valores de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se tratando de organização pública todos os seus usuários são preferenciais, são pessoas muito importantes.

1.4 Publicidade

Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social.

1.5 Eficiência

Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. Não se trata de redução de custo a qualquer custo, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e a qualidade do gasto.
Orientados por esses fundamentos constitucionais integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos que sustentam o conceito contemporâneo de uma gestão de excelência:

1.6 Excelência dirigida ao cidadão

A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.
As organizações públicas, mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos de Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obtendo o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e com isso proporcionar-lhes maior satisfação.
Este fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas todas as formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações e representações comunitárias.

1.7 Gestão participativa

O estilo da gestão pública de excelência é participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderança, que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Uma gestão participativa genuína requer cooperação, compartilhamento de informações e confiança para delegar, dando autonomia para atingir metas. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam e dão à organização um clima organizacional saudável.

1.8 Gestão baseada em processos e informações

O centro prático da ação da gestão pública de excelência é o processo, entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado.
Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades e, avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor desempenho à organização. A gestão de processos permite a transformação das hierarquias burocráticas em redes de unidades de alto desempenho.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente à organização se transformam em informações que assessoram a tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para inovar.

1.9 Valorização das pessoas

As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma organização. A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e reconhecer pelo bom desempenho.

1.10 Visão de futuro

A busca da excelência nas organizações públicas é diretamente relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade.
A visão de futuro impóe o agir persistente, contínuo, para que as ações do dia-a-dia da organização contribuam para a construção do futuro almejado.
A visão de futuro indica o rumo para a organização, a constância de propósitos a mantém nesse rumo.

1.11 O aprendizado organizacional

O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminação da causa de problemas, na busca de inovações e na motivação das pessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possível.
É importante destacar que este fundamento perpassa horizontalmente toda a organização. Isto significa que independentemente do processo produtivo, da prática de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendizado deve acontecer de maneira sistêmica.
É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a organização. Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovações e a ruptura de práticas que deixam de ser necessárias, apesar da competência da organização em realizá-las.

1.12 Agilidade

A postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa antecipar-se no atendimento às novas demandas dos seus usuários e das demais partes interessadas.
Papel importante desempenham as organizações públicas formuladoras de políticas públicas, na medida em que percebem os sinais do ambiente e conseguem antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades.
A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de Estado.

1.13 Foco em resultados

O resultado é a materialização de todo o esforço da organização para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas.
O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir o grau de atendimento às expectativas de todas as partes interessadas.

1.14 Inovação

Inovação significa fazer mudanças significativas para melhorar os processos, serviços e produtos da organização e criar novos valores para as partes interessadas da organização.
Inovação levará a organização a novas dimensões de desempenho. Ela não diz respeito somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas abrange todos os aspectos e processos da organização. As organizações devem ser conduzidas e gerenciadas de forma que a inovação se torne parte da cultura.

1.15 Controle social

A gestão das organizações públicas tem que estimular o cidadão e a própria sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardiãs de seus direitos e de seus bens comuns.
Nesse sentido, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais efetivos de participação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação dos serviços, inclusive na avaliação da atuação da organização relativamente aos impactos que possa causar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente.

GESTÃO PÚBLICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


Assim como o guru da Administração moderna, Michael Porter, conceituou, nos anos 80, as estratégias que têm marcado o planejamento das empresas no cenário de competição mundial, seja pela análise, entre outras, das cinco forças competitivas (rivalidade entre os concorrentes, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos), ou seja, pela análise das duas fontes genéricas de vantagem competitiva (produto diferenciado e baixo custo), um general chinês do quarto século antes de Cristo, chamado Sun Tzu disseminou o conceito de estratégia em seu livro A Arte da Guerra, com o qual ficou mundialmente conhecido. Neste livro, Sun Tzu ensina como obter êxito numa batalha. Seus ensinamentos têm sido aplicados nas mais diversas organizações, para que também possam sair vitoriosas nesta “batalha”, que é o mercado cada vez mais competitivo.
Dentre os vários ensinamentos deste general estrategista, ainda utilizados pelas organizações da atualidade, podem-se destacar as análises dos fatores internos e externos e respectivos cenários, capazes de influenciar o desempenho das organizações.
A análise dos fatores internos contempla uma auto-avaliação sobre os pontos fortes e fracos. Ao identificar os pontos fortes, as entidades otimizam seus recursos, aplicando-os nas estratégias definidas que a levarão a cumprir as suas metas e objetivos. Da mesma forma, é preciso identificar os pontos fracos para minimizar os seus efeitos ou até eliminá-los. Sobre estas variáveis identificadas, a organização tem o controle direto podendo agir internamente para reverter qualquer situação adversa que possa prejudicar sua atuação.
A verificação dos fatores externos significa identificar ameaças que possam afetar a atuação da organização e oportunidades que podem ser trabalhadas para se obter um resultado melhor. Ao contrário das variáveis internas, não se tem controle direto sobre essas variáveis externas; elas surgem ou surgirão, de uma forma ou de outra. Esta análise tem o objetivo de mitigar o impacto que as ameaças identificadas podem trazer internamente e as oportunidades possam ser aproveitadas, ao máximo, para auferir melhores resultados.
É com essa visão de gestão flexível às mudanças, planejada estrategicamente, que as empresas brasileiras abandonaram o planejamento tradicional, marcado pela perspectiva determinista, e estão enfrentando a concorrência no mercado globalizado, buscando meios de serem competitivas não apenas entre si, no mercado interno, mas competindo de igual para igual no cenário mundial, adaptando-se à máxima da produção com qualidade do “melhor produto, com o menor preço, entregue no menor espaço de tempo com segurança”.
Seguindo a trilha do setor privado, o setor público começa a utilizar os instrumentos de planejamento e gestão em suas atividades, para melhor gerir os recursos públicos, tão escassos. Além de definir as estratégias e identificar todas essas variáveis, as quais, na gestão pública, são muito mais complexas, pela presença, quase incontrolável, do componente político, o planejamento estratégico permite projetar ações a serem realizadas a longo prazo. Não se trata aqui do planejamento obrigatório e por lei que é feito através do PPA (Plano Plurianual), que não se presta ao papel de gestão mais dinâmica.
Com essa ferramenta de gestão o órgão público deixa de trabalhar somente de forma operacional, executando tarefas rotineiras, “apagando incêndios”, e passa a ter um olhar para o futuro, induzindo os seus colaboradores a trabalharem na mesma direção, com o mesmo foco. No Planejamento Estratégico são definidos objetivos e metas a serem alcançados num prazo estipulado, e identificado o responsável pelas ações a serem implementadas para o seu cumprimento. Dessa forma, o planejamento estratégico propicia um foco comum para a atuação institucional e surge como alternativa aos problemas e a estagnação de programas e projetos muito comuns no setor público, possibilitando o surgimento de soluções contra o desperdício de tempo, de recursos humanos e materiais e vislumbrando uma nova forma de atuação, mais propositiva e menos reativa.
Ressalte-se que, apesar de iniciativas louváveis em alguns órgãos e instâncias de governo, o planejamento estratégico no setor público ainda é, infelizmente, uma exceção nos Estados e municípios, cujas culturas de gestão são, em sua maioria, do voluntarismo imediatista sem visão de futuro que reage aos problemas quando surgem, e não na sua prevenção.
Mais do que no setor privado, as ações, quando planejadas no setor público, são realizadas com menor custo, maior qualidade, atingindo com maior eficácia o objetivo proposto. Nesse sentido, o planejamento estratégico, quando bem orientado, com a participação de gestores estratégicos e operacionais em todas as suas fases, e executado com a metodologia adequada, torna-se uma ferramenta fundamental para um novo modelo de gestão pública onde prevalecem os princípios de gestão orientados para o atendimento das demandas dos cidadãos.

quinta-feira, 24 de junho de 2010

A3P - AGENDA AMBIENTAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA



MMA » Secretaria de Articulação Institucional e Cidadania Ambiental » Departamento de Cidadania e Responsabilidade Socioambiental » Consumo Sustentável » A3P - Agenda Ambiental na Administração Pública

terça-feira, 22 de junho de 2010

PÓLO DE LAJEADO (RS) PROMOVE PALESTRA SOBRE CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO ORÇAMENTÁRIA


Os estudantes de Gestão Pública da Educação a Distância (EAD) da ULBRA, em Lajeado, receberam o economista e presidente da Câmara de Vereadores da cidade de Estrela, Marco Aurélio Wermann, para falar a respeito de Gestão Orçamentária.
O palestrante destacou a importância da ferramenta gestão orçamentária na administração pública brasileira. Também contextualizou os temas finanças públicas, orçamento público e princípios orçamentários, apresentando as diretrizes da administração pública e seus instrumentos básicos de planejamento, plano plurianual, lei de diretrizes orçamentárias e lei orçamentária anual, explicando detalhadamente o ciclo orçamentário e suas etapas.
“Apesar de ser um estudo bastante técnico, a palestra foi um excelente fórum de discussão, pois proporcionou a interação de todos os participantes, que trouxeram muitas contribuições. Esta atividade demonstrou que o curso de Gestão Pública da ULBRA está preparando não somente cidadãos engajados, mas principalmente, profissionais aptos e qualificados a atuarem na administração pública”, finalizou Adriana Schardong, coordenadora pedagógica do polo de Lajeado.
Wermann fez questão de lembrar que sua primeira qualificação é a de funcionário da Escola Estadual de Educação Básica Vidal de Negreiros. Atualmente o profissional é presidente da Câmara de Vereadores de Estrela e já foi secretário municipal da Fazenda entre os anos de 2005 a 2006.

Pólo de Lajeado (RS)
ZX - 81 PROMOTORIA DE CURSOS LIVRES LTDA
Endereço: Rua Benjamin, Constant ,736, Centro - Lajeado - CEP: 95.900-000
Telefone: (51) 3714-1437
E-mail: maualajeado@brturbo.com.br

O PAPEL DO GESTOR PÚBLICO NO PROCESSO DECISÓRIO


Igualmente às empresas privadas, a administração pública também requer a presença marcante do líder. Para se entender o que vem a ser administração pública, recorre-se a conceito genérico, ou seja, “é o conjunto de órgãos do Estado encarregado de exercer, em benefício do bem comum, funções previstas na Constituição e nas leis.” (CENEVIVA, 2002:09).
Pode-se falar de administração pública aludindo-se aos instrumentos de governo, como à gestão mesma dos interesses da coletividade [...]. “Subjetivamente, a administração pública é o conjunto de órgãos a serviço do Estado agindo in concreto para satisfação de seus fins de conservação, de bem estar individual dos cidadãos e de progresso social.” (MEIRELLES, 1983:83).
Ainda, administração pública:
É o conjunto de meios institucionais, material, financeiro e humano preordenados à execução das decisões políticas. Essa é uma noção simples de Administração Pública que destaca, em primeiro lugar, que é subordinada ao Poder Político; em segundo lugar, que é meio e, portanto, algo que se serve para atingir fins definidos e, em terceiro lugar, denota seus aspectos: um conjunto de órgãos a serviço do Poder Político e as operações, atividades administrativas. (SILVA, 2006, p.55).
A Administração Pública se divide em direta e indireta (Art. 37, caput, Constituição Federal de 1988). Pode ser administração direta e centralizada e administração indireta e descentralizada como são os casos das autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mista e fundação pública.
A Constituição Federal de 1988, Carta Magna brasileira também estabelece o comportamento dos gestores em conformidade com os princípios constitucionais da administração pública (Art. 37, CF), a saber: princípio da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade, da eficiência. Especificamente sobre o princípio da eficiência espera-se que o gestor tenha direcionamento da atividade e dos serviços públicos à efetividade do bem comum, imparcialidade, neutralidade, transparência, participação e aproximação dos serviços públicos da população, eficácia, desburocratização e busca da qualidade.
Neste sentido, o gestor público tem o papel de integrar sua equipe, exigindo eficiência e eficácia na prestação de serviços, agregando novos valores à administração pública em prol de serviços públicos de qualidade.
É oportuno ressaltar que a demanda para a realização do estudo de liderança na gestão de pessoas decorre, principalmente, do desenvolvimento do planejamento estratégico organizacional. O intuito principal da pesquisa de qualquer organização é maximizar, cada vez mais, suas relações com os colaboradores, unificando equipes, oferecendo condições de trabalho adequadas, proporcionando oportunidades de desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho, o que proporcionará o alcance e a superação dos objetivos definidos pelo gestor da organização, com eficiência e eficácia.
A administração é de fundamental importância, pois, detém os conceitos fundamentais que instituíram a forma do homem administrar bens e serviços. Neste sentido torna-se indispensável recorrer à administração na visão de alguns autores.
A administração é um fenômeno universal do mundo moderno. Cada organização e cada empresa requerem a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, condução de pessoas, avaliação de desempenho dirigido a objetivos, previamente determinados, obtendo a alocação de recursos. Numerosas atividades administrativas desempenhadas por vários administradores, orientadores para áreas e problemas específicos, precisam ser realizadas e coordenadas em cada organização ou empresa. (CHIAVENATO, 2003:10).
Em uma análise sobre as definições de liderança constata que é comum a toda a noção de que os líderes são indivíduos que, por suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. Ou seja, é um processo de influência.
A liderança é de suma importância, pois através dela, se é possível atingir os objetivos em conjunto aos demais funcionários da organização. Para Gil (2003, p.01), a liderança é definida como “a capacidade de influenciar outras pessoas para que se possa fazer aquilo que se precisa ou se deseja.” Ou seja, segundo o autor acima citado, a gerência é responsável pelo envolvimento dos funcionários em todas as fases das funções administrativas, influenciando-os, motivando-os.
Para Robbins (2000, p.371), liderança “é o processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas.”
Segundo as idéias do autor acima citado, quando se fala em gerenciar pessoas, é preciso ter em mente que o processo de gerenciamento envolve pessoas e que ter atributos de liderança são muito importantes porque o líder precisa saber o momento certo para exercer seu status da posição para convencer os subordinados a cumprirem determinações e tarefas.
Neste sentido, cabe ressaltar a distinção entre líder e liderança, proposta por Robbins (2002), quando diz que o líder é a pessoa e a liderança a atividade que ela executa. Comumente a palavra líder é empregada para descrever pessoas que ocupam autoridade formal em uma organização, independente de como atuam em seus cargos. Mas o mero fato de alguém ser visto como líder formal de uma empresa nem sempre quer dizer que exerça efetivamente liderança.
Porém, percebe-se que é de responsabilidade de cada administrador reconhecer as diferenças individuais e desenvolver suas potencialidades buscando o equilíbrio no relacionamento em todo o contexto da empresa, transformando sua equipe e cada setor em uma unidade estratégica para a organização.
Liderança deve ser pensada segundo Robbins (2002) como uma habilidade para inspirar pessoas. Enquanto que gerenciamento está voltado para materiais, produtos. O objetivo da liderança é elevar o potencial humano. Desenvolver competências e habilidades nos funcionários em prol dos objetivos organizacionais.
Gil (2003) conceitua competência como sendo um conjunto de fatores, que quando utilizados, faz alguém se sobressair mais perante as demais em uma determinada situação. Ou seja, para se obter a competência é preciso unir quatro fatores: conhecimento, habilidades, atitude e interesse.
Ainda com base no pensamento do autor acima citado, o conhecimento pode ser classificado como direto ou indireto, na forma de sua obtenção. O conhecimento direito está relacionado com aquilo que estudamos, o indireto ocorre quando o cérebro absorve dados e informações que vão construir um aprendizado.
O conhecimento também pode ser classificado, na sua forma de utilização, como tácito ou explícito. O tácito é que fica guardado no banco de dados da memória humana para ser utilizado quando for necessário e o explícito é quando são utilizados a todo instante e visível aos outros.
A liderança também está relacionada com habilidades, que podem ser divididas entre: intelectuais, físicas, pessoais e emocionais. (GIL, 2003). São as habilidades emocionais que vão permitir que uma pessoa venha a desencadear atitudes que servem como guias do comportamento humano.
Na abordagem tradicional de liderança, diversos instrumentos buscam no comportamento do líder ou no dos funcionários, manter o foco utilizando ênfase nas tarefas ou no relacionamento.
Gil (2003) ressalta que são três as principais abordagens que levam em conta a ênfase nas tarefas ou no relacionamento: O Continuum do Comportamento de Liderança, os estudos da Ohio State University e o Grid Gerencial.
Segundo Gil (2003), o Continuum do Comportamento de Liderança, de Robert Tannenbaum e Warren H. Schimidt, enfatiza o uso da autoridade pelo chefe sobre os subordinados e afirma que, quanto maior o uso da autoridade por parte do líder, menor o grau de liberdade dos subordinados. Contrariamente, os estudos da Ohio State University defendem que a orientação para a tarefa e para o relacionamento não são excludentes, mas sim complementares. O Grid Gerencial de Robert Blake ressalta a interação entre a tarefa e a pessoa e apresenta uma escala de variação de 1 a 9, representando os níveis de cada preocupação.
Na verdade, a grande maioria dos autores concordam em afirmar que por muito tempo costumou-se aliar a liderança às características pessoais do líder, atribuindo comportamentos a cada situação e a opinião de que os lideres nascem feitos ainda é muito utilizada pelo senso comum.
Porém, a abordagem contingencial procurou descobrir o que é que os líderes eficazes buscam fazer em determinadas situações, como delegação de competências, comunicação, motivação de funcionários, para que os mesmos realizem suas tarefas prazeirozamente e em função dos objetivos da empresa.
Chivenato (1999) esclarece que foi a abordagem contingencial que estabeleceu que a liderança pode ser aprendida com base em comportamentos corretos, enfatizando que a liderança depende de tantas variáveis que nenhum estilo é eficaz em todas as situações. Nessa abordagem, a ênfase passa a ser em três fatores determinantes: nas pessoas, na tarefa e na cultura organizacional, assuntos do próximo módulo.
A tomada de decisão está presente em quase todas as atribuições do gestor. Selecionar os objetivos da organização requer tomar decisões. O mesmo acontece com atividades tão variadas como projetar melhor a estrutura organizacional, optar entre tecnologias alternativas, escolher entre candidatos a cargos ou determinar o modo de motivar funcionários com baixo desempenho. De fato, o processo de tomada de decisões é visto como “cerne do cargo de gerente.” (ROBBINS, 2000, p.35).
Segundo Robbins (2000) a pessoa que toma decisões é racional, ou seja, faz escolhas consistentes, maximizando o valor de dentro de limitações específicas. Essas escolhas seguem um modelo de seis etapas: definir o problema, identificar os critérios de decisão, pesar os critérios, gerar alternativas, classificar cada alternativa segundo cada critério e calcular a decisão ótima.
Uma vez que quem toma a decisão tenha definido o problema, esta pessoa precisa identificar os critérios de decisão que serão importantes para sua solução. Nessa etapa, o tomador de decisão está determinando o que é relevante à tomada de decisão. Este passo introduz no processo de interesses, os valores e as preferências pessoais do tomador de decisão. Identificar os critérios é importante, porque aquilo que uma pessoa considera relevante pode não ser para outra. É preciso ter em mente também que quaisquer fatores não identificados nesta etapa são considerados irrelevantes para quem toma a decisão.
Todos os critérios identificados raramente possuem a mesma importância. Dessa forma, a terceira etapa requer que o tomador de decisão pondere os critérios previamente identificados, a fim de lhes conferir a prioridade correta na decisão.
A quarta etapa exige que o tomador de decisão gere alternativas possíveis, que poderiam ter sucesso na solução do problema. Nenhuma tentativa é feita nessa etapa no sentido de avaliar essas alternativas, mas apenas de listá-las. (ROBBINS, 2000).
Uma vez geradas as alternativas, o tomador de decisão deve analisar e avaliar criticamente cada uma delas. Isto é feito mediante a classificação de cada alternativa segundo cada critério. As vantagens e desvantagens de cada alternativa tornam-se evidentes quando são comparadas em função dos critérios e pesos definidos na segunda e na terceira etapa. A etapa final nesse modelo requer o calculo da decisão ótima.
Os pressupostos do modelo de decisão racional são:
Clareza do problema: o problema é claro e inequívoco. Supõe-se que quem toma a decisão dispõe de informações completas relativas à situação de decisão. Opções conhecidas: o tomador de decisão consegue identificar todos os critérios relevantes e listar todas as alternativas viáveis. Além disso, ele está ciente de todas as possíveis conseqüências de cada alternativa. Preferências claras: os critérios e as alternativas podem ser classificados e ponderados de forma a refletir sua importância. Preferências constantes: os critérios específicos de decisão são constantes. Não há restrições de tempo ou custo: o tomador de decisão racional pode obter informações completas sobre os critérios e alternativas devidos não haver limitação de tempo ou de custo e Máxima compensação: o tomador de decisão racional escolherá a alternativa que propiciar o mais alto valor percebido. (ROBBINS, 2000:58).
Uma das tarefas mais importantes diante de quem vai tomar uma decisão é a análise das alternativas. Essa análise é realizada segundo um dentro três conjuntos de condições. Em alguns casos, as decisões tomadas sob condições de certeza, ou seja, o tomador de decisão conhece de antemão o resultado da decisão.
Situação muito mais típica é a uma situação de risco. Por risco entende-se “as condições na qual o tomador de decisão pode calcular a probabilidade de alternativas ou resultados”. (ROBBINS, 2000, p.59). Essa possibilidade de atribuir probabilidade pode ser decorrente de experiência pessoal ou de informações secundárias.
A abordagem racional para avaliar alternativas sob condições de risco é a do valor esperado. “Valor esperado é um conceito que permite aos tomadores de decisão atribuir um valor monetário às conseqüências positivas e negativas que provavelmente resultem da seleção de uma determinada alternativa.” (ROBBINS, 2000, p.59). Ele é igual à soma dos vários resultados possíveis multiplicada pelo benefício ou custo de cada um.
A condição mais difícil sob a qual tomar decisões é a incerteza, situação na qual os tomadores de decisão não dispõem de informações para ter clareza sobre as alternativas ou calcular o seu risco. Quem toma decisão precisa ser criativo e há três métodos para estimular a criatividade individual: instrução direta, listagem de atributos e pensamento lateral. (ROBBINS, 2000).
A tomada de decisão individual é melhor quando as decisões são relativamente sem importância, não é necessário o envolvimento dos subordinados, existem informações disponíveis e é preciso rapidez. O tomador de decisão de racionalidade limitada simplifica o problema, cria um conjunto limitado de critérios de acomodação que uma solução deve atender, analisa um conjunto limitado de opções conhecidas e escolhe a primeira solução que atender aos critérios de acomodação.
De acordo com Robbins (2000), existem quatro estilos de decisão: diretivo, analítico, conceitual e comportamental. As pessoas que adotam o estilo diretivo têm baixa tolerância à ambigüidade e buscam racionalidade. São eficientes e lógicas. Mas suas preocupações com eficiência fazem com que tomem suas decisões utilizando informações mínimas e avaliando poucas alternativas. O estilo diretivo é caracterizado por pessoas que tomam decisões depressa e se concentram em curto prazo.
As pessoas do estilo analítico têm uma tolerância muito maior à ambigüidade, buscando, portanto, muito mais informações e alternativas que as de estilo diretivo. Os gerentes analíticos seriam mais bem caracterizados como tomadores de decisão cautelosos, dotados da capacidade de adaptar-se ou de lidar com situações novas.
Indivíduos com um estilo conceitual tendem a ter uma perspectiva muito ampla e a considerar muitas alternativas. Seu enfoque é de longo alcance e são excelentes para encontrar soluções criativas para os problemas.
A categoria final, aqueles com um enfoque comportamental, caracteriza tomadores de decisão que trabalham bem em grupo. Preocupam-se com as realizações de seus pares e subordinados. São receptivos a sugestões e recorrem bastante a reuniões para comunicação. Eles tentam evitar conflitos e buscam aceitação.
Embora estas quatro categorias sejam distintas, a maioria dos gestores possuem características que recaem em mais de uma. Por isso, é provavelmente melhor pensar em termos do estilo dominante de um gerente e seus auxiliares. Alguns recorrem quase exclusivamente ao seu estilo dominante.
Já os gestores mais flexíveis podem alterná-los, dependendo da situação. O certo é que os gestores podem melhorar sua decisão, modificando o processo para refletir a cultura nacional e organizacional e o clima político da organização, identificando conceitos pré-concebidos, utilizando processos racionais e intuitivos, adequando seu estilo de trabalho, utilizando técnicas de estimulação da criatividade e aplicando princípios éticos.

Fonte: Fragmento do texto de Maria Cristina da Silva

segunda-feira, 21 de junho de 2010

GOVERNANÇA PÚBLICA DE CLASSE MUNDIAL SUSTENTADA EM UM PROCESSO DEMOCRÁTICO CONSOLIDADO - A EXPERIÊNCIA DE CURITIBA


A fase contemporânea exige uma modernização da gestão pública urbana. O novo conceito chamado de Administração Pública Gerencial (New Public Management) apresenta o Estado voltado para o Mercado.
Basicamente, trata-se de uma gestão pública monitorada por indicadores para assegurar a realização dos objetivos e um desenvolvimento de longo prazo. Para otimizar esses processos, a plataforma tecnológica e-gov permite automatizar e controlar detalhadamente a evolução dos mesmos, disponibilizando os resultados dos serviços públicos de forma on-line com livre acesso a todos. A orientação política aberta e transparente, também envolve práticas colaborativas entre as localidades nacionais e internacionais, com o compartilhamento das práticas públicas inovadoras, e relevância cada vez maior do capital humano na esfera urbana.
Para que essa visão se concretize, Curitiba deverá:

OBJETIVO 1 - Promover a participação qualificada do cidadão e de todos os setores da sociedade como co-gestores, parceiros e fiscalizadores na governança pública

Ação 1 - Criação e aplicação de estratégia de participação cidadã por meio de canais de comunicação

OBJETIVO 2 - Implementar estratégias e práticas inovadoras e de excelência em gestão pública articulando a relação público-privado

Ação 1 - Mapeamento e integração de ações transformadoras já existentes e promoção de iniciativas e práticas de novas ações

Ação 2 - Desenvolvimento permanente do capital humano vinculado à gestão pública

OBJETIVO 3 - Produzir e compartilhar conhecimento sobre governança em rede mundial.

Ação 1 - Criação e compartilhamento de conhecimento em governança

OBJETIVO 1 - Promover a participação qualificada do cidadão e de todos os setores da sociedade como co-gestores, parceiros e fiscalizadores na governança pública

Ação 1 - Criação e aplicação de estratégia de participação cidadã por meio de canais de comunicação

Diversos são os conceitos utilizados para definir o que é participação cidadã. A maioria desses conceitos reforça a ideia do envolvimento de todos os partícipes nos processos de transformação do espaço urbano, nos instrumentos de gestão e planejamento das políticas públicas urbanas, visando à construção de um ambiente saudável e o bem estar da coletividade. Enfim, a participação implica em um sentimento e ajuda mútua, em torno dos interesses coletivos.
Para facilitar a participação cidadã deverá ser estabelecida uma nova plataforma de comunicação, aberta e interativa, que permitirá a cada unidade pública municipal apresentar o plano diretor vigente e flexibilizar os processos administrativos.
As contas e taxas deverão estar discriminadas segundo os serviços públicos prestados e em linguagem acessível para que possam ser entendidas por todos os cidadãos. Além disso, serão necessárias ações de capacitação para que a população possa acompanhar e analisar as informações disponibilizadas. A participação ativa dos cidadãos permitirá a transformação e a evolução do espaço urbano direcionando o planejamento a partir dos conceitos de uma cidade inovadora.

OBJETIVO 2 - Implementar estratégias e práticas inovadoras e de excelência em gestão pública articulando a relação público-privado

Ação 1 - Mapeamento e integração de ações transformadoras já existentes e promoção de iniciativas e práticas de novas ações

A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.
As organizações públicas, mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos de Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obtendo o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e com isso proporcionar-lhes maior satisfação.
A busca da excelência nas organizações públicas é diretamente relacionada à sua capacidade de estabelecer uma visão de futuro que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade.
Para preservar a referência de cidade modelo em gestão pública, a administração de Curitiba precisará identificar e difundir as boas práticas utilizadas nos mais diversos níveis do governo municipal. Além disso, será preciso descentralizar a execução das atividades públicas, por meio da transferência de atividades para organizações especializadas, ou de parcerias público privadas, consórcios, ou outras articulações que dinamizem a qualidade e flexibilizem os serviços públicos.
Ações diferenciadas e contundentes podem surgir da própria comunidade, afinal, o fator humano representa o grande capital da cidade. Neste sentido, uma iniciativa seria a participação coletiva e espontânea da comunidade em gerar conteúdos e oportunidades numa rede digital, orientada por fóruns temáticos abertos.

Ação 2 - Desenvolvimento permanente do capital humano vinculado à gestão pública

O capital humano faz a diferença em qualquer organização. Todavia, sabe-se que o desenvolvimento do capital humano passará por grandes alterações ao longo dos próximos anos.
A descentralização e o compartilhamento do trabalho, bem como a revisão da estrutura trabalhista, serão algumas das evoluções que influenciarão o modo de trabalho.
A nova estrutura trabalhista será mais flexível, aberta e adaptada às novas tendências da vida moderna, estimulando a criatividade humana. A remodelação laboral induzirá uma nova trajetória das carreiras públicas, que estará baseada sobretudo no mérito profissional.
Para o desenvolvimento permanente do capital humano vinculado à gestão pública deverá ser feita uma revisão das carreiras públicas, contemplando a formação e a valorização das pessoas, implicando em maior autonomia para atingir metas, mais oportunidades de aprendizado, florescimento das potencialidades de criação e realização e ao mesmo tempo, o reconhecimento pelo desempenho.
Inovar as práticas de gestão públicas é um dos elementos chave para uma administração focada no cidadão. Nesse sentido, uma das formas de dinamizar a gestão pública, será a promoção de concursos para estimular os funcionários públicos a gerarem projetos de gestão inovadores.

OBJETIVO 3 - Produzir e compartilhar conhecimento sobre governança em rede mundial

Ação 1 - Criação e compartilhamento de conhecimento em governança

As constantes transformações da gestão pública em nível internacional projetam tendências voltadas para uma governança baseada em redes e parcerias. Numa estrutura em rede o poder é descentralizado, multiplicando valores e interesses, servindo como um verdadeiro instrumento de cidadania colaborativa democrática.
O conhecimento de práticas e modelos de governança serão obtidos por meio da participação em fóruns de gestão urbana, assim como em redes de governança de cidades espalhadas pelo mundo. Outra forma de capitalizar o conhecimento em gestão pública será a realização de programas de estágio em governança pública, com a vivência prática dos gestores na administração das cidades consideradas modelo. Este tipo de experiência permitirá a criação de projetos inovadores customizados segundo cada região.

GOVERNANÇA PÚBLICA: NOVO MODELO REGULATÓRIO PARA AS RELAÇÕES ENTRE ESTADO, MERCADO E SOCIEDADE? - A EXPERIÊNCIA ALEMÃ



1. Introdução

Após uma década de "modernização do setor público" na Alemanha, é hora de se fazer um balanço sobre a experiência. E constata-se que as administrações públicas se tornaram mais empresariais, menos onerosas e, em geral, mais eficientes; raramente, porém, mais simpáticas aos cidadãos. Em outras palavras, as fronteiras — entre os órgãos públicos e os cidadãos, entre os setores público e privado — de fato receberam novos contornos, com base na privatização e na terceirização; mas as novas bases não se revelaram favoráveis aos cidadãos.
A modernização do Estado que ocorreu nos últimos 10 anos foi, principalmente, uma reforma interna inspirada na administração pública gerencial (new public management). Pautando-se por este modelo ideológico, o Estado voltado para o mercado e para a gestão na prática provocou sobretudo uma redução dos postos de trabalho na administração pública.
Deve-se às condições insatisfatórias da modernização praticada até agora o surgimento e atratividade de um novo modelo: a governança pública (public governance). Até que ponto trata-se de um novo conceito para regular as relações de troca entre os setores público e privado, entre Estado, mercado e sociedade? É particularmente desafiador responder em termos científicos a essa pergunta. O entendimento que se tem sobre governança pública não é muito claro; Max Weber diria tratar-se de um conceito sociologicamente “amorfo”. Não existe um conceito único de governança pública, mas antes uma série de diferentes pontos de partida para uma nova estruturação das relações entre o Estado e suas instituições nos níveis federal, estadual e municipal, por um lado, e as organizações privadas, com e sem fins lucrativos, bem como os atores da sociedade civil (coletivos e individuais), por outro. Pairam dúvidas não somente sobre as bases de cooperação entre esses atores, mas também sobre seus resultados. Diante disso, o campo incerto da governança pública será abordado a partir de três perguntas, que servirão também para estruturar a exposição.
- O que significa governança pública, qual é a imagem de Estado contida nesse conceito e quais são seus objetivos implícitos? Faz-se aqui um esclarecimento teórico-conceitual (primeira parte).
- Como se traduz governança pública, na prática? Existem critérios testados na prática que servem para verificar se a governança pública obteve sucesso ou se fracassou? Essa pergunta será respondida a partir de um exemplo prático extraído da política de emprego e mercado de trabalho no âmbito municipal. Para isso, serão usados os resultados de uma pesquisa de avaliação realizada nos anos 2000-02, em dois grandes centros urbanos da Alemanha.
- E, finalmente, que conseqüências e efeitos colaterais apresenta a nova estruturação de relações entre Estado e sociedade em decorrência da governança pública? Trata-se de um prognóstico e de uma tomada de posição para a indagação final: até que ponto a governança pública será adequada para servir como novo modelo regulatório de Estado e sociedade?
As duas últimas perguntas serão tratadas na segunda parte.

2. Governança pública: conceituação

Antes de tudo, o conhecimento do problema é decisivo para a fundamentação teórica da governança pública, para a avaliação da prática vigente e, sobretudo, para uma projeção de sua capacidade de solucionar problemas. Por essa razão, a exposição será iniciada invocando-se um pouco de história recente: nos últimos 10 anos, a modernização do setor público alemão não foi um fim em si mesma. Ela continha a promessa de oferecer respostas consistentes para três perguntas centrais, que eram:
- de que modo podem ser conduzidas politicamente as sociedades desenvolvidas, diante dos imperativos de uma economia internacionalizada (globalização e europeização)? Essa pergunta trata da governabilidade de sociedades complexas, funcionalmente diferenciadas;
- de que forma pode-se superar a crise orçamentária das organizações públicas, diante das crescentes pressões dos custos sobre os sistemas de seguridade social e dos elevados custos associados à unificação alemã? Essa pergunta refere-se à capacidade de financiamento do moderno Estado social;
- e, finalmente, como é possível dar conta dos valores emergentes nas sociedades modernas e das novas expectativas dos cidadãos por um Estado eficiente, a partir das novas possibilidades de participação e engajamento dos cidadãos? Essa questão diz respeito à legitimidade da ação estatal.
A atratividade da governança pública reside na expectativa de que ela venha a oferecer respostas conceituais cientificamente fundamentadas para essas perguntas. Ver-se-á até que ponto essa expectativa se sustenta.

O que é governança pública?

No debate atual sobre a continuidade da modernização do setor público alemão, a governança tornou-se um conceito-chave, que todos utilizam sem saber exatamente o que é. Seu significado original continha um entendimento associado ao debate político-desenvolvimentista, no qual o termo era usado para referir-se a políticas de desenvolvimento que se orientavam por determinados pressupostos sobre elementos estruturais como — gestão, responsabilidades, transparência e legalidade do setor público — considerados necessários ao desenvolvimento de todas as sociedades (pelo menos de acordo com os modelos idealizados por organizações internacionais como a Organização das Nações Unidas [ONU] ou a Organization for European Cooperation and Development [OECD]).

No presente contexto temático, propõe-se entender governança como uma nova geração de reformas administrativas e de Estado, que têm como objeto a ação conjunta, levada a efeito de forma eficaz, transparente e compartilhada, pelo Estado, pelas empresas e pela sociedade civil, visando uma solução inovadora dos problemas sociais e criando possibilidades e chances de um desenvolvimento futuro sustentável para todos os participantes.(Löffer, 2001:212)
Contribuições significativas para a definição de governança também vieram de pesquisas regionais: "Governance, in a first instance, can be simply understood as the structures and the ways in which city regions are 'managed', in an administrative, legal, public, private, local, national and European sense" (Ache, 2000:444). Os atores locais e regionais desenvolvem ação conjunta movidos pela expectativa de que conseguem avaliar melhor os problemas de sua região do que os atores nacionais ou supra-estaduais. As expectativas políticas e sociais geradas pela cooperação entre os agentes regionais são significativamente elevadas, por exemplo, no campo do mercado de trabalho e das políticas de emprego, desenvolvimento municipal, combate à pobreza etc.
Sob a ótica da ciência política, a governança pública está associada a uma mudança na gestão política. Trata-se de uma tendência para se recorrer cada vez mais à autogestão nos campos social, econômico e político, e a uma nova composição de formas de gestão daí decorrentes. Paralelamente à hierarquia e ao mercado, com suas formas de gestão à base de "poder e dinheiro", ao novo modelo somam-se a negociação, a comunicação e a confiança. Aqui a governança é entendida como uma alternativa para a gestão baseada na hierarquia. Em relação à esfera local, ela significa que as cidades fortalecem cada vez mais a cooperação com os cidadãos, as empresas e as entidades sem fins lucrativos na condução de suas ações. A cooperação engloba tanto o trabalho conjunto de atores públicos, comunitários e privados, quanto também novas formas de transferência de serviços para grupos privados e comunitários. A governança local, como configuração regional da governança pública, é, assim, "uma forma autônoma (self-organizing) de coordenação e cooperação, por meio de redes interorganizacionais, que podem ser formadas por representantes de organizações políticas e administrativas, associações, empresas e sociedades civis, com ou sem a participação estatal" (Jann, 2003:449).
O teor normativo do conceito é marcante na discussão sobre governança pública na Alemanha. Além da análise das estruturas e dos processos de governança, busca-se resposta para a questão dos seus objetivos maiores. Assim, por exemplo, define-se a governança local "como uma ação conjunta via rede de todos os stakeholders (grupos de cidadãos, administração, prefeituras, associações tradicionais, clubes, empresas), em prol do bem da coletividade" (Damkowski e Rösener, 2003:73, grifo nosso); a governança pública faz, assim, da orientação para o bem comum o diferencial entre a simples governança e a boa governança.
Os fundamentos normativos da governança pública se estabelecem por um novo entendimento do Estado como agente de governança. Em outras palavras, eles resultam da resposta à pergunta: que significado tem o Estado nas estruturas de governança? Ou, dito de outra forma: o que distingue governança de governo?
A resposta a essa pergunta permite identificar três fases no debate sobre a transição do Estado convencional para um novo modelo de Estado. Assim, conceitualmente, o Estado tradicional vem se transformando:
- de um Estado de serviço, produtor do bem público, em um Estado que serve de garantia à produção do bem público;
- de um Estado ativo, provedor solitário do bem público, em um Estado ativador, que aciona e coordena outros atores a produzir com ele;
- de um Estado dirigente ou gestor em um Estado cooperativo, que produz o bem público em conjunto com outros atores.
Cada uma dessas três dimensões refere-se a diferentes etapas na história das reformas alemãs e a uma superação gradual da idéia tradicional, segundo a qual o Estado seria o guardião e protetor do bem comum. No entanto, o modelo de mercado radical — segundo o qual a mão invisível do mercado asseguraria o bem comum, independentemente da ação regulatória do Estado — está igualmente obsoleto. Na verdade, os dois modelos estão historicamente ultrapassados. Eles estão impregnados de uma contraposição entre Estado e sociedade, pela qual se reconhece o Estado apenas como uma forte instância de planejamento e gestão, por um lado, ou como um "Estado guardião", por outro. Em qualquer das hipóteses, o Estado é entendido apenas como um ente que dirige ou atrapalha o desenvolvimento social.
Sobre a transição do Estado provedor para o Estado garantidor da produção dos serviços públicos, há um debate político que trata da amplitude das atividades estatais. Na Alemanha, a discussão internacional sobre a gestão pública lançou as bases para essa política de amplitude da atuação estatal. Ela funciona de acordo com os seguintes parâmetros (ver figura): o dilema entre "produzir ou comprar" é respondido a partir da relevância estratégica de um serviço e da especificidade dos recursos.
Com base nesses dois parâmetros, os serviços de alta relevância estratégica e alta especificidade de recursos são de atribuição exclusiva do Estado. Em contrapartida, os serviços de baixa relevância estratégica e baixa especificidade de recursos são produzidos por organizações privadas. A discussão sobre modernização abrange em essência os serviços de pouca relevância estratégica, mas que exigem elevada especificidade de recursos.
Assim, pela redução da especificidade dos recursos (ver figura), torna-se possível a terceirização ou a prestação conjunta dos serviços por organizações públicas e privadas. Nesse caso também são questionados os serviços que são estrategicamente relevantes, mas que, sob a ótica da especificidade dos recursos, poderiam igualmente ser prestados pelo setor privado (por exemplo, ciência e educação). Conseqüentemente, o conceito de governança pública justifica uma política de amplitude de atribuições, onde as instituições públicas não têm mais a obrigação de oferecer em termos exclusivos todos os serviços públicos. O Estado pode transferir ações para o setor privado, ou agir em parceria com agentes sociais. Transforma-se, assim, o antigo Estado de serviço em um moderno Estado co-produtor do bem público, mas ainda na condição de responsável último por sua produção.
O Estado produtor de serviços públicos é um Estado ativo. Ele se caracteriza por um setor público altamente diferenciado e superdimensionado. A ele se contrapõem um setor privado e um assim chamado terceiro setor. Esse "modelo alemão de três setores" obedece a diferentes lógicas de gestão, respectivamente: controle hierárquico no setor público, concorrência no setor privado e solidariedade/negociação no terceiro setor (grupos de auto-ajuda, iniciativas comunitárias, associações, cooperativas, grupos de interesse organizados).
Numa estrutura de governança pública, o Estado ativo, nos termos do modelo dos três setores, se transforma num Estado ativador, que age, principalmente, sobre o setor privado e o terceiro setor, com o propósito de mobilizar seus recursos e ativar as forças da sociedade civil (por exemplo, por meio do engajamento comunitário — ver quadro). Isso significa que o setor privado e o terceiro setor acabam sendo valorizados perante o setor público.
O Estado deixa de ser uma instituição que se diferencia de forma clara e distinta do mercado e da sociedade, como acontecia no caso do governo tradicional. Estado, mercado, redes sociais e comunidades constituem mecanismos institucionais de regulamentação, que se articulam em diferentes composições ou arranjos. Por isso, a governança prescreve uma lógica de gestão tanto para uma organização quanto para um setor e é usada como conceito-chave para vários tipos de atividades coordenadas. Na verdade, determinadas formas de governança ainda são típicas para certos campos de atuação, como, por exemplo, a hierarquia para o Estado e o mercado para a iniciativa privada. Mas estudos empíricos demonstram que, no ínterim, surgiram arranjos institucionais nos quais transparece um mix de governança. Esse mix caracteriza-se por estruturas mistas, ou híbridas, em que atuam diferentes mecanismos de gestão (controle hierárquico, concorrência, confiança e solidariedade). Seguindo essa tese, as formas coletivas de atuação na sociedade podem ser melhor compreendidas dessa forma do que pelo conceito tradicional de Estado ou pelo conceito de sistema de governo. Para essa perspectiva, é decisiva a transição do Estado gestor (hierárquico), com ingerência na sociedade, para o Estado cooperativo, que atua em conjunto com a sociedade e as organizações empresariais, por meio de parcerias estratégicas.
Em termos de um denominador comum, em suma, a governança pública agrupa, em novos arranjos de atores (redes, alianças etc.), três diferentes lógicas: a do Estado (hierarquia), a do mercado (concorrência) e a da sociedade civil (comunicação e confiança).
Mas esta convergência tem um preço, a saber: a economicização ou mercadização do setor público, ou seja, a transformação do setor público em um empreendimento econômico. Na Alemanha, isso se manifesta pelas seguintes tendências empíricas:
- gerencialização da administração pública (public management), em processo de implantação pela introdução de um novo modelo de gestão (NMG);
- privatização/terceirização/parcerias público-privadas (PPPs);
- concorrência entre organizações públicas e privadas, mas também dentro do setor público.
A seguir são apresentados alguns fatos que ilustram essa megatendência de "economicização" do setor público na Alemanha (Bogumil, 2004).
Implantação de um novo modelo de gestão (NMG), sobretudo nas administrações municipais: no final dos anos 1990, aproximadamente a metade das administrações municipais havia passado da gestão por recursos para a gestão por resultados. Na prática, procurou-se implantar um orçamento doméstico voltado para resultados, com base na ciência das finanças públicas ("cameralística"). Essa tendência, evidentemente, vem regredindo. Entre 1998 e 2000, a ênfase das administrações municipais sobre a abordagem de resultados caiu de 61% para 32%.
Em contraposição, tornou-se particularmente popular o uso do orçamento, ou a orçamentação. Em 1998, a adoção dessa fórmula já chegava a 88%. Em 2/3 desses casos, as comunidades voltaram a empregar os procedimentos orçamentários tradicionais, em ampla sintonia com o princípio das finanças públicas.
Entre as concepções administrativas do novo modelo de gestão, o cálculo dos custos dos serviços foi o que mais avançou como componente de controle operacional. No final da década de 1990, 75% das cidades do leste alemão e mais de 80% das do oeste estavam ocupadas com a estruturação de alguma forma de controle. No entanto, sua implementação ainda está longe de completar-se. Em 2000, somente 18 dos 206 municípios pesquisados haviam efetivamente adotado a apuração dos custos dos serviços.
Em contrapartida, a mudança para o novo modelo de gestão — pela implantação da gestão por contrato e conseqüente reorganização das relações entre política e administração — revela grandes falhas. Estão igualmente pouco desenvolvidos os métodos de controle político e estratégico. Em particular, a modernização da administração pública, seguindo os preceitos do novo modelo de gestão (NMG), até agora não modificou a estrutura das relações de trabalho dos empregados.
Em resumo, as administrações públicas se tornaram mais eficientes. Por enquanto, porém, não houve "dividendos da reforma" para os servidores. Além disso, o NMG pouco melhorou a capacidade política de administrar as comunidades municipais. O enfraquecido poder político de negociação dos representantes eleitos (isto é, da Câmara Municipal) em relação ao Executivo acentuou-se ainda mais. A governabilidade da cidade continua sendo questionada.
A privatização e a terceirização dos serviços públicos avançaram muito nas comunidades municipais alemãs. Ocorreram grandes mudanças, especialmente nos setores de abastecimento de água e energia, coleta de lixo, bem como no transporte coletivo de passageiros dentro das cidades — todos serviços que já eram responsabilidade do poder público desde o século XIX, na Alemanha. Pressões por mudanças provêm, em grande parte, também, das diretrizes da União Européia, que preceituam a liberalização dos mercados. Mas as mudanças têm origem, igualmente, na crise do orçamento público e na esperança de que, por intermédio da privatização, se consiga superar as deficiências domésticas.
A liberalização do mercado de energia é a que mais avançou. Mas esse mercado também é um bom exemplo de como a política de liberalização não leva, necessariamente, a uma maior concorrência. Atualmente, o mercado alemão de energia, em virtude de uma concentração empresarial, é monopolizado por apenas dois grandes conglomerados de empresas (duopólio).
Em geral, verifica-se uma tendência para favorecer as forças de mercado, mas um quadro bastante diferente emerge na práxis da liberalização e da privatização. A ampla abertura de mercado para as redes de prestação de serviços e a constituição de empresas privadas em substituição aos prestadores públicos não significa, automaticamente, que o Estado está abrindo mão de sua responsabilidade. Deve-se pensar, também, em novas formas regulatórias, num novo arranjo institucional entre Estado, mercado e participações societárias, que dê fundamento à governança pública. Na prática, porém, tem-se demonstrado que, em muitos casos, as administrações públicas ainda não são capazes de substituir sua ação de produtores do bem público por uma ação de agentes responsáveis pela produção, em cooperação com outros atores. Em muitos casos, faltam para isso instrumentos de uma "gestão estratégica". Isso transparece, sobretudo, nas grandes cidades, que, por enquanto, organizam suas administrações e serviços na forma de empresas municipais. Uma análise da privatização nesses arranjos empresariais, em 36 grandes cidades, no ano de 2001, mostrou que existem ao todo mais de 3 mil participações municipais. Entre elas figuram 334 parceiros públicos oriundos dos níveis não-municipais (isto é, estaduais e federais) e 178 estrangeiros. As participações já consomem mais de 90,5% do orçamento municipal. Em média, cada cidade conta com um número de 89,2 parceiros para a prestação dos serviços municipais. Com base apenas nesses números, fica evidente onde reside o problema: os representantes eleitos dos municípios têm poucas chances de exercer algum controle. O número excessivo de parcerias municipais não é mais administrável. Diante disso, também já não se consegue mais orientar os serviços municipais pelo foco do bem público. As participações estão com as "rédeas soltas". E isso deixa a democracia municipal com as mãos atadas. Como conseqüência, as privatizações e as terceirizações da prestação dos serviços municipais prejudicam, em termos de gestão, os que foram eleitos para participar na tomada de decisões. Isso ocorre por dois motivos. Em primeiro lugar, porque em apenas 1/ 5 das participações existem possibilidades reais de gestão (92% delas estão constituídas juridicamente sob a forma de empresas de responsabilidade limitada e sociedades anônimas). Em segundo lugar, a situação é agravada pela complexidade que decorre da falta de transparência nas relações entre as sociedades de capital e os órgãos de governo. Os municípios ainda não dispõem de meios suficientes para uma gestão participativa.
Nos municípios, a onda de parcerias público-privadas (PPPs) é uma tendência cada vez mais forte. Em 2002, mais da metade das cidades alemãs conduzia projetos de PPPs, especialmente nos setores de desenvolvimento urbano, melhoria da infra-estrutura técnica, abastecimento de água e energia e tratamento de efluentes.
O aumento quantitativo de PPPs ainda não permite fazer afirmações sobre a dimensão e a qualidade dos trabalhos realizados de modo cooperativo. Em particular, a capacidade de prestar serviço e as limitações desse tipo de arranjo entre parceiros públicos e privados ainda foram pouco estudadas. A esse respeito, seria muito importante avaliar em que medida as PPPs estão lançando as bases para a continuidade das parcerias estratégicas, sob a égide da governança pública.
A concorrência serve para intensificar de forma decisiva a implantação do novo modelo de gestão (NMG). Na prática, pode-se distinguir duas modalidades básicas de concorrência: as virtuais (formas de concorrência não-comerciais, por meio da comparação do desempenho, benchmarking e concorrência qualitativa) e as reais (concorrências públicas, criação de semimercados [Quasimarkt], assim como a subcontratação externa, ou o retorno à subcontratação interna). Na Alemanha, predominam as formas de concorrência não-comerciais e aí a comparação entre os desempenhos alcançados pelos municípios. Em 2002, 748 municípios participaram em todo o país de 73 rankings comparativos — financiados, principalmente, pela Central de Municípios (Kommunale Gemeninschaftsstelle — KGst) e pela Fundação Bertelsmann, e em parte subsidiados pelos governos estaduais (por exemplo, da Saxônia, Baixa-Saxônia, Baden-Württemberg e Renânia-Vesfália).
Na verdade, porém, as cidades já não estão muito interessadas em manter por um período longo a comparação intermunicipal de desempenho, sobretudo porque até agora ela não tem se mostrado uma solução eficaz para se alcançar uma maior concorrência, o que se deve particularmente à falta de transparência dos resultados. Na maioria dos casos, os resultados repousam no âmbito "não-público" da gestão. Até hoje não existe, no setor público, uma entidade semelhante à Warentest, uma fundação que compara produtos e serviços de organizações privadas e torna públicos seus resultados. A falta de transparência dos resultados enfraquece, assim, a motivação pelo benchmarking. Cerca de 2% apenas das cidades alemãs ainda cotejam em algum momento os desempenhos obtidos na prestação dos serviços.
Comparativamente aos EUA, Grã-Bretanha e Nova Zelândia, as estratégias alemãs de concorrência municipal estão pouco definidas. Na Alemanha, a concorrência entre prestadores públicos e privados de serviços públicos é em grande parte proibida por lei. Assim, por exemplo, um órgão de serviço público está impedido de participar de concorrências públicas. Em regra, de acordo com os ordenamentos municipais, somente é permitida uma atividade empresarial aos municípios, em três situações, a saber: quando se trata de um interesse público urgente; quando esta atividade não excede a capacidade municipal de prestar serviço; e quando o serviço em questão não puder ser igualmente provido por terceiros. A atuação empresarial do poder municipal fica também restrita à sua área jurisdicional.
Cabe, com efeito, destacar que há uma crescente orientação em favor da concorrência entre os atores independentes sem fins lucrativos. Mas também aí surgem os riscos da concorrência. A disputa entre eles não se transforma, automaticamente, numa concorrência entre serviços e não beneficia a todos os "clientes" de forma igual. Os prestadores escolhem o filé mignon (por exemplo, o atendimento ambulatorial a idosos), e limitam sua atuação a "casos leves", enquanto aos municípios resta atender os casos graves.
As experiências internacionais um tanto negativas de concorrência (por exemplo, o compulsory competitive tendering, de 1980-97, na Grã-Bretanha) reforçam a tendência de se evitar a concorrência na Alemanha. Critica-se, sobretudo, que a "mercantilização" aumentaria a intensidade do trabalho nos órgãos municipais e que, de modo geral, as condições de trabalho do setor público, por ora ainda superiores, nivelar-se-iam às do setor privado, que são piores.
Em suma, a "economicização" do setor público alemão é uma megatendência. Ela baseia-se na implantação de um novo modelo de gestão (NMG), na privatização e terceirização, nos projetos de PPPs e, ainda que de forma restrita, na semiconcorrência (especialmente benchmarking). Por essa razão, são apresentados os fundamentos para uma nova composição das formas políticas de gestão que favoreçam um novo mix de governança. No entanto, até agora essa composição não está suficientemente caracterizada por novas formas sociais, políticas ou econômicas de autogestão, e tampouco está aprimorando a gestão política. O avanço da racionalidade de custos não otimizou os processos políticos de decisão, mas criou as bases para novas formas de cooperação entre atores públicos e privados.
A "economicização" do setor público, em nosso entendimento, fortalece a perspectiva da governança pública e estimula novos arranjos institucionais entre atores estatais e sociais. Sobretudo, ela demarca espaços para se testar a cooperação e parcerias estratégicas em diferentes campos políticos. Considerando-se o desemprego em massa, isso envolve principalmente as políticas municipais de trabalho e emprego. É por isso que esta questão foi escolhida para o estudo de caso.

3. Governança pública: prática e perspectivas

Como se realiza na prática a governança pública? (Pactos municipais de trabalho como campos de governança)
A partir do exemplo dos pactos municipais pelo trabalho, pode-se demonstrar o quanto é promissor, mas também repleto de obstáculos, o caminho para uma governança pública digna desse nome. Por essa razão, a política municipal de trabalho e emprego é adequada para se avaliar as estruturas de governança pública, porque ela oferece um novo campo político para as cidades alemãs. A política de trabalho e emprego é atribuição tradicional da União, e não das cidades. Mas as cidades há muito tempo têm sido as principais empregadoras, implementando os programas nacionais de emprego. Acima de tudo, elas precisam superar as conseqüências do desemprego em massa (elas financiam a ajuda social para evitar o empobrecimento dos que ficam sem emprego por períodos longos).
Em conjunto com outros atores da política, sociedade civil e sindicatos, os municípios vêm testando, nos últimos anos, novas formas de criar redes políticas, como os pactos municipais de trabalho, por exemplo. Essas formas situam-se em uma das pontas de um amplo espectro de redes sociais (networks), alianças e parcerias, nas esferas local e regional, servindo como matéria-prima para o surgimento da governança pública. Sua conjuntura atual na Alemanha é uma resposta às estruturas e organizações sociais ultrapassadas, que já não têm mais condições de enfrentar as crises econômicas e sociopolíticas e, em especial, o desemprego em massa. As alianças municipais de trabalho têm como meta criar novos postos de trabalho e assegurar as vagas nas reformulações da administração pública e dos serviços municipais. Elas unem contratualmente os tradicionais parceiros sociais (associações de empregadores, sindicatos e Estado) em parcerias estratégicas.
Esse tipo de aliança na esfera municipal tem uma longa tradição na Alemanha. Ela remonta aos anos 1960, quando, no âmbito federal, o governo, os sindicatos e as associações trabalhistas decidiram, em conjunto, formular uma política estatal de tributação e distribuição de recursos, inspirada no modelo keynesiano. No nível dos Estados, inúmeros "pacotes de emergência" e "alianças para a modernização" foram tentados, desde então, para empreender uma mudança radical da sociedade industrial para uma sociedade de serviço. Em toda a Europa, com exceção da Grã-Bretanha e da França, existem inúmeras formas de "diálogo social" e de cooperação entre parceiros sociais. Trata-se, a exemplo dos pactos municipais de trabalho, de "arranjos tripartites", ou seja, o número dos atores é restrito às organizações do setor público, aos sindicatos e aos empregadores.
Na outra ponta do espectro, visualizamos redes sociais que ampliam seu raio de ação, incluindo, por exemplo, empresas privadas, mas também organizações sem fins lucrativos do terceiro setor e, no âmbito municipal, associações comunitárias e cidadãos individuais. É assim que a concepção de governança pública e o novo modelo de modernização da "comunidade de cidadãos" caminham lado a lado.
As experiências práticas e os resultados científicos, obtidos até o presente, sobre o funcionamento das redes locais e parcerias, coincidem em vários aspectos com os resultados de nossa avaliação sobre os "pactos municipais de trabalho". Os resultados empíricos mostram que:
- as concepções de governança pública são pautadas por um enfoque pluralista. Embora, na prática, a maioria das parcerias entre agentes corporativos seja comandada pelo "arranjo tripartite", constituindo, por assim dizer, um negócio mais ou menos fechado, esse arranjo em princípio encontra-se aberto para outros participantes;
- as alianças e redes sociais podem ser entendidas como um novo modelo político, que se situa entre os extremos da regulação político-administrativa autônoma e da auto-regulação pura de mercado. Todavia, nessas novas relações políticas, os interesses da sociedade civil ainda estão claramente sub-representados;
- nessas estruturas de governança pública, as relações de trabalho repousam sobre consenso e cooperação. O processo de criação de consenso é penoso e frágil, porque, ao contrário da negociação, não repousa sobre um equilíbrio de forças, mas sobre "armas de luta iguais" (mesmo para atores politicamente desiguais);
- as alianças locais e as redes sociais podem ser entendidas como um negócio de troca. Vale o princípio da reciprocidade, subentendendo-se que cada parceiro, no curso de uma compensação de interesses, pode almejar um ganho pela cooper-ação;
- o acordo é um dos principais pressupostos para uma cooperação entre aliados. A governança pública deve ser aprovada e aceita tanto pelos novos atores participantes quanto pelas respectivas organizações (por exemplo, a administração, os sindicatos de empregados e os sindicatos patronais). Somente dessa forma se consegue alcançar o poder necessário (empowerment) para realizar as atividades e os objetivos das alianças. As alianças sobrevivem principalmente mediante a confiança mútua entre os parceiros. Ninguém deve sentir-se explorado ou enganado. Uma cultura de confiança não se cria por si só; ela resulta de longos anos de desenvolvimento de confiança e de um processo de aprendizagem entre os participantes;
- as alianças precisam de condução, ou coordenação. Deve-se trabalhar de forma permanente o processo de discussão, comunicação e troca entre os atores. Para isso não existe receita certa. É indispensável que os participantes tenham disposição para um autocomprometimento, no sentido de se manterem fiéis às decisões tomadas em bloco;
- as relações de cooperação estão sujeitas a um controle do bom desempenho, isto é, a uma avaliação. Essa é uma condição para que as falhas sejam detectadas e corrigidas em tempo hábil. Mas é, principalmente, pela avaliação que se pode conhecer, não somente os resultados planejados por meio das políticas de aliança e cooperação, como também seus efeitos colaterais não planejados. Entre eles se incluem, sobretudo, os efeitos produzidos pelas alianças municipais e pelas redes sociais sobre a democracia e, assim, sobre o questionamento inicial: até que ponto a governança pública contribui para a governabilidade das entidades municipais, para a viabilidade financeira dos serviços prestados à comunidade e para a legitimidade das decisões tomadas em parceria?
A esse respeito, seguem algumas considerações finais.

Quais problemas são resolvidos pela governança pública? E quais não são?

Avaliações científicas sólidas sobre os resultados da governança pública ainda são raras. A partir dos levantamentos sobre os "pactos municipais para o trabalho" e outras modalidades de cooperação estratégica entre diferentes atores, torna-se possível arriscar um primeiro prognóstico a respeito dos resultados, mas também apontar os problemas de governança não resolvidos no âmbito municipal. Considerando-se que o "ambiente da pesquisa" foi pouco transparente e continha inúmeras lacunas, apresentamos, a seguir, apenas impressões isoladas, que precisam ser sistematizadas e corroboradas posteriormente para representar um quadro completo. Vamos nos ater a resultados empíricos para responder às três perguntas a seguir, cujas respostas dão indicações sobre as condições de sucesso, mas também sobre os obstáculos que intervêm na trajetória de uma governança pública possível.
1. O que faz com que atores, movidos por diferentes interesses e racionalidades de ação, se envolvam em arranjos de governança pública?
2. Como se pode criar alianças, redes sociais e outras formas estáveis e duradouras de cooperação? Em outras palavras, de que modo trabalhos pontuais de cooperação podem ser transformados em arranjos permanentes de governança pública?
3. E que outros efeitos não previstos podem surgir ou onde termina a capacidade da governança pública de solucionar problemas? Isto é, que problemas são criados ou agravados por seu intermédio?

As respostas indicam que as condições para a cooperação entre os diferentes atores nas estruturas de governança pública se baseiam em pressupostos e conseqüências incertos.

Resposta da 1ª pergunta: Entre os pressupostos da cooperação está o fato de que, na esfera municipal, não se lida com atores homogêneos. O ator político está sujeito a uma divisão interna entre uma maioria que exerce poder político e uma minoria oposicionista. A gestão é caracterizada, verticalmente, por grupos que se diferenciam por níveis hierárquicos e, horizontalmente, por grupos com interesses homogêneos. Para esses dois atores importa que seu estatuto interno seja aplicável, pois isso é decisivo para que as relações de cooperação com outros entes municipais e regionais tenham chance de sucesso. O êxito da governança pública depende da habilidade estratégica dos atores participantes e da resposta à pergunta: até que ponto pode-se garantir, em relação a uma perspectiva de longo prazo, um estado de cooperação entre atores racionais (como, por exemplo, a administração municipal, a administração do trabalho, os sindicatos, as empresas, associações de assistência social, igrejas, iniciativas comunitárias etc.), que têm interesses próprios e racionalidades de ação específicas? A habilidade estratégica depende do quanto se pode dar conta do problema da racionalidade, o que envolve uma dimensão material (objetiva), uma social e uma temporal. Quanto à dimensão social, pergunta-se que estímulos de cooperação animam atores com diferentes interesses. Que condições os levam a renunciar voluntariamente à autonomia decisória? A resposta, apesar dos distintos interesses e racionalidades de ação, poderia residir em valores compartilhados. Mas é mais provável que os diferentes atores cooperem em função das expectativas de ganho, bem como da pressão por cooperação que advém da complexidade dos problemas. Em vista disso, cresce o entendimento de que cada um dos atores, isoladamente, sentir-se-ia impotente diante do problema, e somente o trabalho em conjunto dar-lhe-ia a chance de resolvê-lo com sucesso.
No sistema alemão de relações de trabalho, observa-se um estilo político favorável à cooperação, que, por sua vez, é favorecida pelo fato de que os atores participantes, em geral, se confrontam em diferentes arenas, como ocorre, por exemplo, na reforma administrativa municipal, na política de tarifas etc. Verifica-se que a cooperação, por um lado, produz ação e, por outro, desenvolve a confiança necessária, na medida em que reduz a incerteza, gerada pelas diferenças de interesses, sobre o comportamento dos outros atores. Por isso, os pactos municipais em prol do trabalho e as estratégias políticas conjuntas sobre mercado de trabalho e emprego fortalecem arranjos institucionais entre os atores, o que permite trazer estabilidade às relações entre eles e, com isso, romper a estrutura circular do desenvolvimento de confiança. O desenvolvimento da confiança é circular porque a confiança é não apenas o resultado desejado da cooperação, mas também seu pressuposto.
A capacidade estratégica decorrente do desenvolvimento de confiança pode, também, ser ilustrada com uma analogia. As redes de atores são feitas de fios e nós. Assim, os fios representam as expectativas, objetivos e demandas em relação à atuação dos atores, e os nós representam os próprios atores e suas ações conjuntas. Juntos, eles constituem a estrutura de uma rede. A rede tem a função de reunir atores com interesses parcialmente diferenciados e parcialmente conflitantes, viabilizando seu trabalho conjunto. Os atores estão presos à rede, ou seja, não podem agir de acordo com seus interesses particulares tanto quanto talvez gostariam. Devem sujeitar-se aos processos de negociação, aceitar os resultados negociados e ajustar-se uns aos outros. Ao compreendermos por que isso ocorre, saberemos por que e de que forma surgem as redes sociais e as alianças e o que assegura sua sobrevivência.
Diante do exposto, vislumbro a seguinte perspectiva de resposta: as redes protegem os atores. Isso quer dizer que elas possibilitam aos atores a resolução de problemas que representariam uma carga excessiva para um ator isolado, único. Em outras palavras: quem trabalha sozinho sucumbe. As redes evitam a queda; possibilitam a solução dos problemas, acima de tudo, pela ação conjunta. Sua estabilidade resulta, assim, da pressão por cooperação e do bom êxito da cooperação.

Resposta da 2ª pergunta: Se a capacidade estratégica dos atores depende da cooperação ensejada pelas relações que eles desenvolvem e mantêm como membros de uma rede, surge a pergunta: o que assegura a continuidade dessa rede e, com isso, a estabilidade da governança pública? Parece que o equilíbrio está entre reunir e integrar os atores e evitar seu insucesso, entre, portanto, a delimitação e a viabilização das ações possibilitadas pela elasticidade da rede política.
A elasticidade torna as redes políticas distintas das alianças municipais. As alianças, muitas vezes, são pactos de objetivos, com elevado grau de compromisso e institucionalização. Os atores participantes limitam-se a poucos membros e, com freqüência, atuam em arranjos tripartites. Detêm mais poder, mas também têm menos elasticidade. Em contrapartida, as redes ampliam os grupos de atores e criam espaços políticos intermunicipais, como bases abrangentes e multiopcionais para novas formas de ação cooperativa. Elas abrem caminho para coalizões regionais de desenvolvimento e para uma governança regional em diferentes campos políticos. Com isso, amplia-se a estratégia dos atores, do âmbito municipal para o regional.
Entretanto, também existe na Alemanha uma série de exemplos de governança regional. Alimenta-se aí a expectativa de que a cooperação nas estruturas regionais de governança eleve a capacidade estratégica e política dos atores e contribua para que as regiões que transcendem as fronteiras de Estados possam vir a ser "governadas" com mais sucesso. Por enquanto fica em aberto se essas expectativas são realistas ou não, pois ainda não se conhecem as limitações de capacidade da governança pública para resolver problemas e também se ignoram seus efeitos negativos imprevistos. Essas questões fazem parte da resposta à próxima pergunta.

Resposta da 3ª pergunta: Assim, por exemplo, a capacidade da governança pública para resolver problemas é limitada por cinco fatores.
- Fusão das estruturas de governança e dos ciclos político-parlamentares. O ator político é eleito para um determinado período e sua legitimidade para atuar na governança pública circunscreve-se a esse prazo. Os problemas a serem solucionados, no entanto, vão além do período do mandato. Por isso, torna-se necessário um amplo consenso entre a maioria parlamentar e a oposição, para assegurar a continuidade dos trabalhos da rede social e da aliança e para manter unidos os atores participantes ao longo dos diversos períodos legislativos.
- Dessa forma, fica claro que a capacidade dos atores para construir alianças é limitada. As redes sociais e as alianças, em vista de sua dinâmica e funcionamento próprios, pressupõem que todos os parceiros se envolvam em processos de aprendizagem. Nos arranjos de governança pública existe um código de conduta entre os parceiros, que é diferente do preconizado pelos modelos hierárquicos. Os parceiros das redes sociais e alianças, por serem recrutados entre os atores corporativos (como nos arranjos tripartites), serão parceiros em decorrência de sua função na organização a que pertencem. Eles não apenas representam sua organização (por exemplo, o sindicato), mas também precisam mobilizar e convencer os membros dela para o trabalho a ser realizado em cooperação com terceiros. A governança pública não pode ser imposta. Ela se origina de um processo de troca que oscila entre o topo e a base em toda a organização. Por isso, supomos que a nova cultura, propiciada por um reformulado código de conduta dos atores da governança, não se aplica tão-somente à estrutura da governança como tal, mas deve impregnar as próprias organizações participantes. Desse modo, os parceiros, liderando uma coalizão em rede ou uma aliança, irão construir efetivamente as bases para o desenvolvimento de uma confiança mútua.
- A governança pública pressupõe regras de jogo e institucionalização. As duas coisas ainda estão pouco caracterizadas no contexto alemão. Isso transparece no exemplo das alianças municipais de trabalho. Elas se situam entre os extremos da "regulamentação e desregulamentação". Uma forte regulamentação (por exemplo, por meio de contratos) restringe a capacidade de inovação. Em contrapartida, uma aliança fracamente regulamentada (talvez com objetivos estratégicos precários) pode levar a uma incomunicabilidade entre os parceiros, ou estar sendo fortemente conduzida por simples pessoas, e não por atores investidos em papéis. Quando as pessoas saem, a aliança naufraga. Por isso, sem regras de jogo, o sucesso da governança pública se torna antes "obra do acaso" de pessoas engajadas, mas sem papéis vinculantes. As regras do jogo devem ser negociadas entre os atores; e, quando modeladas em conjunto, elas também podem fortalecer o autocomprometimento.
- Quanto à organização do processo e do controle sobre os resultados, a prática da governança pública até agora tem apresentado sérias deficiências. A organização do processo deveria ser tão descentralizada quanto possível e brindar os atores participantes com autonomia. Além disso, uma coordenação central deveria garantir a troca de informações e a comunicação no processo de governança e, ao mesmo tempo, assegurar ampla transparência sobre as providências e atividades locais desenvolvidas. Essa seria atribuição de uma gestão estratégica. Mas é justamente isso o que ainda falta aos municípios e às regiões. Os controles sobre resultados e as avaliações certamente têm soado, nas últimas décadas, ao lado da modernização administrativa, como a "cantilena da modernização" nas prefeituras alemãs, mas de maneira alguma retratam a práxis da reforma. A reavaliação constante das metas, dos recursos empregados e dos procedimentos é imprescindível. Dependem disso a gestão dos processos de governança pública e seu desenvolvimento subseqüente e, sobretudo, a legitimação de atuação dos atores em relação a sua própria organização.
- A pergunta que trata dos reflexos sobre a democracia local é uma das que ainda estão em aberto e não foi respondida até agora pela práxis da governança pública. Da união dos parceiros locais poderia resultar uma impulsão positiva para o fortalecimento da democracia. As chances de democratização das redes e alianças comunitárias residem na inclusão dos grupos-alvo como também dos parceiros do terceiro setor e das forças da sociedade civil; em outras palavras, dependem de uma sociedade reativada, mobilizada. Por isso, a governança pública, o Estado ativador e a sociedade civil são, freqüentemente, mencionados juntos nos debates acadêmicos. A governança pública poderia, assim, representar o terceiro pilar da democracia comunitária, ao lado da democracia representativa (praticada na Alemanha pela eleição dos membros das câmaras de vereadores) e da democracia direta (pela vontade e decisão dos cidadãos). Seu fundamento é a cooperação por meio de alianças e redes políticas.
Mas, em vista dos problemas descritos e do limitado alcance da capacidade de gestão e de financiamento, deve-se questionar se a força legitimadora dos procedimentos da governança pública seria suficiente para fundamentar essa nova forma de exercício do poder: o "poder do povo" pela cooperação. Essa seria a perspectiva de uma polis, na qual os cidadãos, em conjunto, se preocupariam com a res publica e velariam pelo bom nome das organizações públicas, no sentido de entidades que cuidam do que é público e do que o público significa.
Quanto aos problemas levantados no início e à capacidade limitada da governança pública para resolver problemas, permanece, porém, um certo ceticismo. Aqueles que optarem pela governança pública terão pela frente um caminho longo e árduo. Resta saber se o objetivo maior — a democracia cooperativa — poderá ser atingido ou não.

Leo KisslerI; Francisco G. HeidemannII
IProfessor of sociology Philipps-University Marburg. Endereço: Ketzerbach, 11 — 35037, Marburg, Germany. E-mail: kissler@staff.uni-marburg.de
IIProfessor do Curso de Graduação em Administração e Serviços Públicos e pesquisador e subcoordenador do Mestrado Profissional em Administração Esag/Udesc. Endereço: Rua das Manjubas, 446 — Jurerê — CEP 88053-422, Florianópolis, SC, Brasil. E-mail: heidex@udesc.br